Впервые с этой дилеммой я столкнулся более 20 лет назад, когда в своей компании совмещал две должности. В этой статье я расскажу, почему разделение ролей и доходов директора и владельца оказалось не просто полезным, а жизненно необходимым, и какие ошибки чаще всего допускают предприниматели, пытаясь совместить эти две должности.
Операционный менеджер и стратег-владелец. Изображение: depositphotos.com
На самом деле всё очень просто: директору нужно платить такую же зарплату, какую вы платили бы наёмному руководителю на этой должности. При этом в компании должно быть организовано управление финансами так, чтобы дивиденды, которые вознаграждают владельца за его работу, распределялись регулярно. Важно понимать: это два совершенно разных вида деятельности.
Две разные работы — два разных вознаграждения
Первая работа — это работа директора. Это управление руководителями подразделений, планирование, стратегия, исполнение. Образно говоря, директор — это человек, который выжимает максимум из имеющихся технологий, ресурсов, маркетинга и всего того, что уже есть в компании.
Вторая работа — это работа владельца. Это деятельность, связанная со стратегией, с будущим, с привлечением инвестиций, с тем, чтобы в компании появлялись новые продукты, новые технологии и новые направления развития. Это совсем другой труд, требующий другого подхода и другого вознаграждения.
Как я впервые построил такую систему
Примерно в 2002 году передо мной впервые встал этот вопрос, когда в своей производственной компании Heroldmaster я создавал систему управления. После того как мы наладили финансовый менеджмент, у нас появилась система, по которой каждую неделю откладывались определённые суммы. Часть шла в стабильные резервы, часть — в фонд вознаграждения из прибыли.
Это был единственный способ получать резервы и вознаграждение за экономический рост — сделать это обязательным расходом. Таким же, как налоги, аренда и другие обязательства компании.
Мы начали работать по этой системе, и у меня вскоре возник тот же вопрос — какую зарплату платить себе как владельцу, который одновременно является директором? Мы с партнером тогда решили, что должны платить себе зарплату как специалистам. Если, например, услуги хорошего директора для компании нашего размера на тот момент стоили на рынке $1500–2000 в месяц — именно такую сумму я и назначил себе в качестве зарплаты директора. Всю остальную часть своего вознаграждения я получал уже как совладелец за то, что делал для развития компании.
Что дало разделение ролей
Этот подход сработал очень позитивно. Я довольно быстро понял, что для меня гораздо перспективнее и интереснее, даже с точки зрения личных интересов и собственного развития, действовать так, чтобы компания быстрее росла, а дивиденды увеличивались. Через некоторое время я нанял директора. И найти его оказалось гораздо проще, потому что уже была понятная система: четкая зарплата, роль и обязанности.
Почему совмещать роли владельца и директора — ошибка
Когда человек объединяет функции владельца и директора, он выполняет работу директора посредственно. Просто физически невозможно выполнять обе роли полноценно. У человека есть ограниченное количество времени в сутки. Чтобы выполнять работу владельца, связанную со стратегией и развитием, ему нужно тратить на это значительную часть своего времени. Но если он это делает, то неизбежно снижает качество своей работы как директора.
Если бы эту должность занимал наемный директор, полностью посвящающий себя управлению, он выполнял бы эту работу лучше. Поэтому ситуация, когда владелец компании является ее директором, может быть оправдана лишь в течение определенного периода времени. Но как только появляется возможность, от этого нужно отказаться.
Исследования китайских ученых, опубликованные в научном журнале Frontiers in Psychology, подтверждают, что совмещение ролей владельца и директора снижает эффективность бизнеса. Исследование более 300 предпринимателей из Китая показало, что владельцы бизнеса, которые совмещают управление стратегией, операционной деятельностью и развитием команды, испытывают ролевую перегрузку. Это состояние приводит к снижению концентрации, росту стресса и ухудшению качества решений. Ученые называют делегирование ключевым инструментом, который позволяет владельцу выйти из «оперативной работы» и вновь сосредоточиться на стратегическом развитии компании.
Есть и другая причина. Владелец по своей природе заинтересован в том, чтобы постоянно поднимать планку, создавать что-то новое, развивать компанию, двигать её вперёд. А директор, наоборот, заинтересован в том, чтобы процессы были стабильными и не происходило слишком много изменений. Для директора любое нововведение — это вызов, дополнительная нагрузка. Поэтому, когда один и тот же человек совмещает обе роли, он всегда становится неэффективным и как директор, и как владелец.
Конфликт интересов внутри одного человека
Когда я нахожусь в роли директора, мне, честно говоря, не очень хочется слышать о каких-то амбициозных планах владельца, потому что я понимаю, что у меня как у директора прибавится работы. А когда я выступаю в роли владельца, то думаю о том, что потом мне же как директору придется все это реализовывать. В результате я начинаю себя сдерживать и ограничивать собственное творчество и инициативу.
И это приводит к тому, что я одновременно наношу ущерб и будущему компании, и её текущей эффективности. Поэтому от этого нужно избавиться как можно скорее.
Как от этого избавиться
Самый простой способ — внедрить систему управления и нанять директора. Это позволяет владельцу перейти к управлению через систему, а не через личное участие.
Когда система выстроена, происходит настоящая магия. Владелец смотрит на директора, который руководит компанией, и вдруг видит, сколько в бизнесе нереализованных возможностей. Он понимает, что существуют десятки направлений для развития, которые раньше он просто не замечал. Появляются время, энергия и творческий потенциал. Возникает ощущение, что перед тобой открывается новый мир, новая жизнь, новое будущее компании.
И это не потому, что сам человек стал другим, а потому, что он просто вышел из операционной рутины. У него появились время и силы посмотреть на бизнес со стороны, и в этот момент он начинает реализовывать свой потенциал в полной мере. Именно это я и считаю главной целью развития предпринимателя — не просто зарабатывать деньги, а выйти на тот уровень, где он может управлять компанией как владелец и создавать ценность, а не тушить пожары.
