Уперше з цією дилемою я зіткнувся понад 20 років тому, коли у власній компанії поєднував дві функції. У цій статті я розповім, чому розділення ролей та доходів директора і власника виявилося не просто корисним, а життєво необхідним, і яких помилок найчастіше припускаються підприємці, намагаючись поєднати ці дві функції.
Операційний менеджер і стратег-власник. Image: depositphotos.com
Насправді все дуже просто: директору потрібно платити таку ж зарплату, яку ви платили б найманому керівнику на цій посаді. При цьому в компанії має бути організоване управління фінансами так, щоб дивіденди, які винагороджують власника за його роботу, розподілялися регулярно. Важливо розуміти: це два абсолютно різні види діяльності.
Дві різні роботи — дві різні винагороди
Перша робота — це робота директора. Це управління керівниками підрозділів, планування, стратегія, виконання. Образно кажучи, директор — це людина, яка витискає максимум із наявних технологій, ресурсів, маркетингу та всього того, що вже є в компанії.
Друга робота — це робота власника. Це діяльність, пов’язана зі стратегією, з майбутнім, із залученням інвестицій, із тим, щоб у компанії з’являлися нові продукти, нові технології та нові напрями розвитку. Це зовсім інша праця, що потребує іншого підходу та іншої винагороди.
Як я вперше вибудував таку систему
Приблизно у 2002 році переді мною вперше постало це питання, коли у своїй виробничій компанії Heroldmaster я створював систему управління. Після того як ми налагодили фінансовий менеджмент, у нас з’явилася система, за якої щотижня відкладалися певні суми. Частина йшла у стабільні резерви, частина — у фонд винагороди з прибутку.
Це був єдиний спосіб отримувати резерви та винагороду за економічне зростання — зробити це обов’язковою витратою. Такою самою, як податки, оренда та інші зобов’язання компанії.
Ми почали працювати за цією системою, і в мене невдовзі виникло те саме запитання — яку зарплату платити собі як власнику, який водночас є директором? Ми з партнером тоді вирішили, що маємо платити собі зарплату як фахівцям. Якщо, наприклад, послуги хорошого директора для компанії нашого розміру на той момент коштували на ринку $1500–2000 на місяць — саме таку суму я і призначив собі як зарплату директора. Усю решту своєї винагороди я отримував уже як співвласник за те, що робив для розвитку компанії.
Що дало розділення ролей
Цей підхід спрацював дуже позитивно. Я досить швидко зрозумів, що для мене набагато перспективніше й цікавіше, навіть із погляду особистих інтересів та власного розвитку, робити так, щоб компанія швидше зростала, а дивіденди збільшувалися. Через деякий час я найняв директора. І знайти його виявилося набагато простіше, тому що вже була зрозуміла система: чітка зарплата, роль та обов’язки.
Чому поєднувати ролі власника й директора — помилка
Коли людина об’єднує функції власника та директора, вона виконує роботу директора посередньо. Просто фізично неможливо виконувати обидві ролі повноцінно. У людини є обмежена кількість часу на добу. Щоб виконувати роботу власника, пов’язану зі стратегією та розвитком, їй потрібно витрачати на це значну частину свого часу. Але якщо вона це робить, то неминуче знижує якість своєї роботи як директора.
Якби цю посаду обіймав найманий директор, який повністю присвячує себе управлінню, він виконував би цю роботу краще. Тому ситуація, коли власник компанії є її директором, може бути виправданою лише протягом певного проміжку часу. Але як тільки з’являється можливість, від цього потрібно відійти.
Дослідження китайських учених, опубліковані в науковому журналі Frontiers in Psychology, підтверджують, що поєднання ролей власника й директора знижує ефективність бізнесу. Дослідження понад 300 підприємців із Китаю показало, що власники бізнесу, які поєднують управління стратегією, операційною діяльністю та розвитком команди, відчувають рольове перевантаження. Цей стан призводить до зниження концентрації, зростання стресу та погіршення якості рішень. Учені називають делегування ключовим інструментом, який дає власнику змогу вийти з «операційки» і відновити фокус на стратегічному розвитку компанії.
Є й інша причина. Власник за своєю природою зацікавлений у тому, щоб постійно піднімати планку, створювати щось нове, розвивати компанію, рухати її вперед. А директор, навпаки, зацікавлений у тому, щоб процеси були стабільними і не відбувалося занадто багато змін. Для директора будь-яке нововведення — це виклик, додаткове навантаження. Тому, коли одна й та сама людина поєднує обидві ролі, вона завжди стає неефективною і як директор, і як власник.
Конфлікт інтересів усередині однієї людини
Коли я перебуваю в ролі директора, мені, чесно кажучи, не дуже хочеться чути про якісь амбітні плани власника, бо я розумію, що в мене як у директора додасться роботи. А коли я виступаю в ролі власника, то думаю про те, що потім мені ж як директору доведеться все це реалізовувати. У результаті я починаю себе гальмувати й обмежувати власну творчість та ініціативу.
І це призводить до того, що я одночасно завдаю шкоди і майбутньому компанії, і її поточній ефективності. Тому цього потрібно позбутися якнайшвидше.
Як цього позбутися
Найпростіший спосіб — впровадити систему управління та найняти директора. Це дає власнику змогу перейти до управління через систему, а не через особисту участь.
Коли вибудувана система, стається справжня магія. Власник дивиться на директора, який керує компанією, і раптом бачить, скільки в бізнесі нереалізованих можливостей. Він розуміє, що є десятки напрямів для розвитку, яких раніше він просто не помічав. З’являється час, енергія та творчість. Виникає відчуття, що перед тобою відкривається новий світ, нове життя, нове майбутнє компанії.
І це не тому, що сама людина стала іншою, а тому, що вона просто вийшла з операційної рутини. У неї з’явилися час і сили подивитися на бізнес збоку, і в цей момент вона починає реалізовувати свій потенціал повною мірою. Саме це я і вважаю головною метою розвитку підприємця — не просто заробляти гроші, а вийти на той рівень, де він може керувати компанією як власник і створювати цінність, а не гасити пожежі.
