Многие руководители воспринимают управление как бесконечную борьбу с инертностью сотрудников. Однако причина управленческих провалов кроется в непонимании сущности мотивации. В этой статье я предложу проверенную классификацию сотрудников, которая сэкономит годы нервов любому генеральному директору.
Мотивация
Мотивация — это не внешнее воздействие, а внутренний импульс человека к действию. Этот импульс может быть направлен на разные объекты: кто-то готов месяцами готовиться к восхождению на Эверест, тратя тысячи долларов и рискуя жизнью, а кто-то испытывает драйв, лишь развивая компанию или заботясь о семье.
Владельцу бизнеса крайне важно понимать: если он собирает команду из людей с низким внутренним импульсом к работе, то его ждет управленческая катастрофа. Жизнь такого руководителя превращается в адские будни. Я видел это на примере одной дистрибьюторской компании, торгующей алкоголем.
Это была команда самых циничных людей, которых я встречал. Руководители говорили только о цифрах и бонусах, дисциплина держалась на жестких штрафах. Каждый в коллективе пытался «съесть» другого. Работать с такой системой практически невозможно.
Чтобы построить эффективную команду, где люди видят смысл в том, что они делают, нужно различать три уровня мотивации:
Миссионеры
Это люди, которые выполняют работу, потому что искренне любят её. Для них деятельность — это смысл жизни. Миссионером может быть не только визионер уровня Стива Джобса, но и воспитатель в детском саду, который работает с детьми явно не ради той зарплаты, которую там платят.
Важно понимать, что миссионерам нужны деньги и достойная оплата. Но их главная движущая сила — идея и участие в большой игре. Я убежден, что тем, кто приносит больше результата, нужно платить больше. Миссионеры показывают лучшие результаты, поэтому экономить на них — стратегическая ошибка.
Энтузиасты
Прекрасные профессионалы. Их движущая сила — быть лучшим в своём деле, реализовываться в сфере, сдавать отчёты вовремя ради профессиональной гордости. Главное отличие от миссионеров: энтузиаст не готов жертвовать собственными интересами ради интересов группы. В футбольной команде это звездный игрок, который играет на свой имидж, тогда как миссионер заботится о настроении всей команды.
Материалисты
Люди, для которых работа — лишь способ удовлетворить финансовые потребности. Им безразличны ценности и продукт компании. Управление материалистами — это постоянные просчеты. Вам придётся разрабатывать чрезвычайно сложные системы оплаты, где каждый шаг вправо или влево должен быть учтён. Часто большое количество материалистов в компании — это не ошибка при найме, а результат некомпетентности лидера, который никогда не говорит о смыслах, а зациклен только на доходах и плановых показателях.
Мировая история бизнеса знает пример, когда подобный подход был возведён в абсолют и привёл к катастрофе. Это кейс корпорации Enron и их печально известная система Rank and Yank (дословно — «ранжируй и выгоняй»).
В Enron действовал комитет по проверке результатов. Каждые полгода сотрудников оценивали по пятибалльной шкале. Те, кто попадал в нижние 15% (категория 5), имели полгода на исправление, но на практике их просто вытесняли или увольняли.
Всё это обернулось для компании:
- Атмосферой паранойи. Люди перестали сотрудничать. Зачем помогать коллеге, если из-за его успеха ты можешь оказаться в «расстрельном списке» 15 % худших?
- Искусственным отбором циников. Система поощряла тех, кто умел «касаться, а не быть». Сотрудники занимались политическими играми и гнались за краткосрочными показателями, игнорируя этику и долгосрочную стратегию.
- Уничтожением энтузиазма. Среда превратила компанию в место, где выживали только самые агрессивные материалисты.
В итоге культ результата любой ценой привел к масштабным махинациям и банкротству гиганта. Это классический пример того, что происходит, когда в компании не остается места для миссионеров, а менеджмент опирается исключительно на страх и бонусы.
Один вопрос для определения уровня мотивации
Чтобы сразу определить уровень мотивации, не нужны сложные приборы. Когда перед вами кандидат с соответствующими навыками (hard skills), задайте ему один простой вопрос:
«Раньше вы работали в компании «Х» на должности «Y». Почему вы выбрали именно эту работу и эту должность?». Далее просто слушайте. Человек сам выдаст свой мотив:
- «Я хотел быть частью команды, которая создает уникальный гаджет» — миссионер.
- «Мне нужен был опыт, я хотел совершенствоваться как профессионал» — энтузиаст.
- «Магазин был рядом с домом, и там нормально платили» — материалист.
Верьте тому, что слышите. Люди редко лгут, отвечая на этот вопрос, просто мы не всегда готовы принять их правду.
Можно ли изменить уровень мотивации?
Психологи часто говорят, что нельзя. Но практика менеджмента доказывает обратное. Мотивация — это живая субстанция. Она может падать из-за хаоса в компании, отсутствия подтверждения успехов или из-за того, что цели лидера кажутся недостижимыми.
Но она может и расти. Обязанность владельца и генерального директора — поднимать людей по шкале мотивации. Это достигается через продвижение миссии, видения и стратегии. Когда я впервые вышел к своим работникам на производство и начал говорить о миссии, 80% смотрели на меня как на сумасшедшего, а остальные 20% гадали, не перестанут ли им платить зарплату.
Но если вы продолжаете доносить смысл искренне и последовательно, люди начинают присоединяться. Глаза начинают гореть, материалисты присоединяются к энтузиастам, а энтузиасты становятся миссионерами.
Три шага для лидера
Если вы хотите повысить эффективность команды и облегчить себе жизнь, сделайте три вещи:
- Фильтруйте при найме: старайтесь не брать закоренелых материалистов — это тяжелое бремя.
- Сформулируйте смысл: определите миссию и видение компании и донесите их до каждого.
- Связывайте результат с миссией: поощряя сотрудника за успех, подчеркивайте, как его достижение приближает компанию к её великой цели.
Когда вы даете людям ответы на вопросы «Куда мы идем?» и «Зачем мы это делаем?», количество миссионеров в вашей компании начинает расти. А это и есть главная залога устойчивого бизнеса.
