В Америке даже бездомные безупречно говорят по-английски. За годы жизни в Штатах я окончательно убедился: изучение языка — это лишь вопрос затраченного времени и усилий. Однако существует гораздо более серьезный барьер, который многие мои соотечественники не могут преодолеть десятилетиями. Я называю его «невидимой проблемой» любого мигранта и предпринимателя.
Карта культурных различий для предпринимателя. Credit: depositphotos.com
Сотрудники моей международной компании проживают в 26 странах, а клиенты — в 46. Постоянно наблюдая за выходцами из постсоветского пространства за рубежом, я вижу одну и ту же картину. Человек либо замыкается в «уютном гетто» (пусть это даже роскошный Брайтон-Бич в Майами), где «свои» работают для «своих», либо пытается интегрироваться, но постоянно наталкивается на стену непонимания.
Проблема не в произношении, а в том, что мы не учитываем культурный код. В свое время мне очень помогла книга Эрин Мейер «Культурная карта». Опираясь на ее методику и собственный опыт, я выделил восемь аспектов, в которых мы и западный мир смотрим в разные стороны.
Коммуникация
Мы — выходцы из культур с высоким контекстом (сюда же относится и Китай). Нам кажется нормальным сказать посреди разговора: «Так ты в конце концов советуешь мне эту книгу?», подразумевая, что собеседник помнит контекст десятиминутной давности. Если человек не догадался — мы подсознательно считаем его не слишком сообразительным.
Америка — это низкий контекст. Здесь все проговаривается буквально. Из-за этого возникает конфликт восприятия: когда американец подробно разъясняет инструкции, наш соотечественник думает: «Он что, держит меня за дурака?». А когда менеджер из постсоветских стран говорит намеками, американец видит в нем нерешительного человека, который неспособен четко выразить мысль. Людям с высоким контекстом американцы часто кажутся примитивными, а мы для них — подозрительно закрытыми.
Критика
В нашей культуре критика чрезвычайно прямая. Если Василий плохо закрутил гайку, я так и скажу: «Василий, это никуда не годится». И для Василия это вполне нормально.
Но попробуйте сказать такое американцу или, тем более, китайцу. В Китае это воспримут как оскорбление. В США я обязан использовать «технику сэндвича» или максимально мягкие формулировки: «Это точно требует доработки, давайте подумаем, как это исправить». Это не страх перед судами, а просто другой культурный код.
Убеждения
Это классическая ошибка в бизнесе. Я видел, как наши стартаперы выступают перед инвесторами в США. Они начинают с философии: «Мы учились в тех или иных заведениях, рынок устроен по таким-то законам…». Американцы в это время откровенно скучают и ждут, когда вы наконец перестанете тратить их время.
Им безразличны принципы, им нужна практика. Начинать стоит с дела и цифр: сколько денег нужно, какова окупаемость, какой результат. Сначала — практика, потом (если спросят) — философия.
Бывает и наоборот, когда американские компании пытаются навязать свои принципы там, где это неуместно. Классический пример — открытие Евро-Диснейленда в Париже.
Disney привезли во Францию свой американский «код»: запрет на алкоголь в парке и жесткие стандарты внешнего вида сотрудников. Для американцев это было логично, но французы восприняли это как «культурный империализм». Они бастовали, называли парк «культурным Чернобылем» и требовали уважения к своему образу жизни, где бокал вина за обедом — это норма, а не нарушение дисциплины.
Disney пришлось признать, что их правила не работают в другой культуре без адаптации. В конце концов они разрешили вино и смягчили требования. Этот кейс учит нас главному: если вы не понимаете культурный код страны, в которую входите, вы будете выглядеть дикарем, даже если представляете транснациональную корпорацию.
Лидерство
В Скандинавии или США руководитель — это просто человек с определенной работой, как, например, врач. Это эгалитарный подход. В нашей же культуре, и особенно в Китае, лидерство иерархично. Чтобы иметь право «открыть рот», ты должен находиться на определенном уровне.
Я долгое время считал себя очень демократичным лидером. Но опросы сотрудников показали, что это ментальное искажение. Если я как босс веду себя слишком неформально с нашими ребятами, они видят во мне слабака. Если же я веду себя так, как принято у американцев — в их глазах я опьянен властью.
Принятие решений
В моей родной культуре сотрудники по умолчанию ждут решения руководителя. Если я не даю четкой команды, я в их глазах — «тряпка». В США же руководитель должен прийти к решению через обсуждение и консенсус. Это совершенно другой стиль управления: ты не просто навязываешь волю, ты создаешь согласие.
Доверие
Это причина того, почему в США работает Elevator Pitch («презентация в лифте»), а у нас — нет. Американское доверие базируется на задачах: «Ты хорошо покрасил стену моему соседу? Хорошо, я тебя нанимаю». Наше и китайское доверие строится на отношениях. Нам нужно знать предысторию, общих знакомых. Без этого человеческого фактора любое предложение в нашей культуре не имеет веса. Попытки использовать американские техники продаж на нашем рынке выглядят эффектно, но их результат непредсказуем.
Несогласие
Если соседи шумят после 10 вечера, наш человек пойдет и скажет им об этом прямо, пусть даже вежливо. В Америке это сочтут дикостью и агрессией. Здесь принято звонить управляющему дома или в полицию — американцы избегают прямой конфронтации.
Китайцы избегают ее еще сильнее. Если я спрашиваю свой офис на Тайване: «Все в порядке?», и они отвечают «Да», это ничего не значит. Они будут улыбаться, даже если все рушится. Проблемы в таких культурах можно выявить только через цифры и метрики, а не через прямой вопрос.
Время: линейное или гибкое
Я часто слышу от своих сотрудников фразу: «Это займет как минимум две недели». В этот момент я сразу понимаю, с каким культурным кодом имею дело. Это «гибкое время».
Для немца или американца 14:00 — это ровно 14:00. Для нас дедлайн в среду — это лишь ориентир. «Никто же не умрет, если сдадим в четверг» — так рассуждают у нас. Эта разница является постоянным источником трений в международных проектах.
Почему кино нас обманывает
Часто люди убеждены, что посмотрят 10 фильмов и поймут, как вести бизнес. Это чрезвычайно смешно. Цель искусства — захватить внимание через нелогичность. Супермен летает, потому что люди не летают. Именно поэтому на это интересно смотреть.
В кино показывают жестких боссов в США или демократических лидеров в наших странах именно потому, что в реальной жизни все наоборот. Не ищите примеров в художественном вымысле: там все красиво и вдохновляет, но это неправда.
Как с этим жить?
Вы не сможете полностью перепрограммировать свой менталитет, и ваши сотрудники не смогут. Как же тогда вести бизнес?
Мой опыт показывает, что единственный путь — это создание системы, которая стоит глубже менталитета. Оргструктура, регламенты, метрики — это инструменты менеджмента, с которыми согласны все, независимо от культурного кода. Когда вы строите прочный фундамент бизнеса, ментальные различия перестают быть непреодолимым барьером.
