Багато керівників сприймають управління як нескінченну боротьбу з інертністю співробітників. Проте корінь управлінських катастроф криється в нерозумінні природи мотивації. У цій статті я запропоную перевірену класифікацію співробітників, яка заощадить роки нервів будь-якому CEO.
Мотивація
Мотивація — це не зовнішній вплив, а внутрішній імпульс людини до дії. Цей імпульс може бути спрямований на різні об’єкти: хтось готовий місяцями готуватися до сходження на Еверест, витрачаючи тисячі доларів і ризикуючи життям, а хтось відчуває драйв, лише розвиваючи компанію або піклуючись про родину.
Власнику бізнесу критично важливо розуміти: якщо він збирає команду з людей із низьким внутрішнім імпульсом до роботи, то на нього чекає управлінська катастрофа. Життя такого керівника перетворюється на пекельні будні. Я бачив це на прикладі однієї дистриб’юторської компанії, що торгувала алкоголем.
Це була команда найцинічніших людей, яких я зустрічав. Керівники говорили тільки про цифри та бонуси, дисципліна трималася на жорстких штрафах. Кожен у колективі намагався «зжерти» іншого. Працювати з такою системою практично неможливо.
Щоби побудувати ефективну команду, де люди бачать сенс у тому, що вони роблять, потрібно розрізняти три рівні мотивації:
Місіонери
Це люди, які виконують роботу, тому що щиро люблять її. Для них діяльність — це сенс життя. Місіонером може бути не лише візіонер калібру Стіва Джобса, а й вихователь у дитячому садку, який працює з дітьми явно не заради тієї зарплати, яку там платять.
Важливо розуміти, що місіонерам потрібні гроші та гідна оплата. Але їхній головний рушій — ідея та участь у великій грі. Я переконаний, що тим, хто дає більше результату, потрібно платити більше. Місіонери показують найкращі результати, тому економити на них — стратегічна помилка.
Ентузіасти
Прекрасні професіонали. Їхній імпульс — бути найкращим у своїй справі, реалізовуватися у сфері, закривати звіти вчасно заради професійної гордості. Головна відмінність від місіонерів: ентузіаст не готовий жертвувати власними інтересами заради інтересів групи. У футбольній команді це гравець-зірка, який грає на свій імідж, тоді як місіонер дбає про настрій усієї команди.
Матеріалісти
Люди, для яких робота — лише спосіб задовольнити фінансові потреби. Їм байдуже до цінностей та продукту компанії. Управління матеріалістами — це постійні прорахунки. Вам доведеться прописувати надскладні системи оплати, де кожен крок праворуч чи ліворуч має бути врахований. Часто велика кількість матеріалістів у компанії — це не помилка найму, а результат недолугості лідера, який ніколи не говорить про сенси, а зациклений лише на доходах і планових показниках.
Світова історія бізнесу знає приклад, коли подібний підхід був зведений в абсолют і призвів до катастрофи. Це кейс корпорації Enron та їхня сумнозвісна система Rank and Yank (дослівно — «ранжуй і вишвирюй»).
В Enron діяв комітет із перевірки результатів. Кожні пів року співробітників оцінювали за п’ятибальною шкалою. Ті, хто потрапляв до нижніх 15% (категорія 5), мали пів року на виправлення, але на практиці їх просто витискали або звільняли.
Усе це обернулося для компанії:
- Атмосферою параної. Люди перестали співпрацювати. Навіщо допомагати колезі, якщо через його успіх ти можеш опинитися в «розстрільному списку» 15% найгірших?
- Штучним відбором циніків. Система заохочувала тих, хто вмів «здаватися, а не бути». Співробітники займалися політичними іграми й гналися за короткостроковими цифрами, ігноруючи етику та довгострокову стратегію.
- Знищенням ентузіазму. Середовище перетворило компанію на місце, де виживали лише найагресивніші матеріалісти.
У підсумку культ результату будь-якою ціною призвів до масштабних махінацій та банкрутства гіганта. Це класичний приклад того, що відбувається, коли в компанії не залишається місця для місіонерів, а менеджмент спирається винятково на страх і бонуси.
Одне запитання для визначення рівня мотивації
Щоби одразу розпізнати рівень мотивації, не потрібні складні прилади. Коли перед вами кандидат із відповідними навичками (hard skills), поставте йому одне просте запитання:
«Раніше ви працювали в компанії “Х” на посаді “Y”. Чому ви обрали саме цю роботу і цю посаду?». Далі просто слухайте. Людина сама видасть свій мотив:
- «Я хотів бути частиною команди, яка створює унікальний гаджет» — місіонер.
- «Мені потрібен був досвід, я хотів вдосконалитися як профі» — ентузіаст.
- «Магазин був поруч із домом, і там нормально платили» — матеріаліст.
Вірте тому, що чуєте. Люди рідко брешуть у відповіді на це запитання, просто ми не завжди готові сприймати їхню правду.
Чи можна змінити рівень мотивації?
Психологи часто кажуть, що не можна. Але практика менеджменту доводить протилежне. Мотивація — субстанція жива. Вона може падати через хаос у компанії, відсутність підтвердження успіхів або через те, що цілі лідера здаються недосяжними.
Але вона може й рости. Обов’язок власника та CEO — піднімати людей за шкалою мотивації. Це робиться через просування місії, бачення та стратегії. Коли я вперше вийшов до своїх робітників на виробництві й почав говорити про місію, 80% дивилися на мене як на божевільного, а решта 20% гадали, чи не припинять платити зарплату.
Але якщо ви продовжуєте транслювати сенси щиро й послідовно, люди починають долучатися. Очі починають горіти, матеріалісти підтягуються до ентузіастів, а ентузіасти стають місіонерами.
Три кроки для лідера
Якщо ви хочете підвищити ефективність команди й полегшити собі життя, зробіть три речі:
- Фільтруйте найм: намагайтеся не брати закоренілих матеріалістів — це важкий тягар.
- Сформулюйте сенси: визначте місію та бачення компанії й донесіть їх до кожного.
- Пов’язуйте результат із місією: заохочуючи співробітника за успіх, підкреслюйте, як його досягнення наближає компанію до її великої мети.
Коли ви даєте людям відповіді на запитання «Куди ми йдемо?» та «Навіщо ми це робимо?», кількість місіонерів у вашій компанії починає зростати. А це і є головна запорука сталого бізнесу.
