Быть руководителем — это не награда за стаж и не логическое продолжение карьеры любого эксперта. Это специфическая роль, для которой подходит далеко не каждый. Если вы хотите понять, кто перед вами: настоящий лидер или просто «суперзвезда-одиночка», то нужно смотреть не на его личные достижения, а на его отношение к результатам других людей.
Руководитель. Credit: depositphotos.com
Инстинкт ответственности
Главное отличие руководителя — искреннее желание достигать результата усилиями других людей. Это основа, которая предполагает готовность иметь дело с людьми: настраивать их, требовать от них, добиваться от них эффективности. Но самое важное и самое сложное здесь — готовность брать на себя ответственность за другого человека.
Современная культура, к сожалению, эту идею не развивает. Современный западный тренд — это культ «суперчемпиона» и «одиночки». У меня большие сомнения, что молодые поколения будут успешными в управлении, потому что их не учат быть чемпионами в мотивации. Руководитель же обязан быть чемпионом в том, как зажигать людей и как общаться с ними на одной волне. Если у человека есть этот импульс, то ему можно дать инструменты, и он добьется успеха. Если импульса нет, тогда никакие технологии менеджмента не помогут.
Если отбросить сложности, кто такой руководитель? Это человек, который делает так, чтобы его подчиненные работали максимально эффективно. Для этого нужно и вдохновлять, и подталкивать, а иногда и кулаком по столу громко стукнуть. Нужно наводить порядок, чтобы сотрудники не соперничали, и использовать их таланты для достижения цели.
Чем вы пользуетесь?
Инструментарий руководителя — это классика, и он довольно прост.
- Функциональная структура: четкое определение того, кто за что отвечает.
- Контроль и аналитика: вы смотрите, растут ли результаты или падают, и что нужно сделать для улучшения.
- Планирование и координация: у команды должны быть планы, согласованные между собой. Для этого нужны регулярные встречи.
- Обратная связь: вы вдохновляете в случае побед и корректируете в случае неудач. При этом корректируете так, чтобы не подавить человека, ведь вам нужно, чтобы он продолжал работать.
Когда я провожу собеседования с кандидатами на руководящие должности, я всегда задаю один любимый вопрос. Недостаточно услышать, что под управлением кандидата подразделение выполнило план на 12 000 единиц или стало лидером. Это базовые ответы.
Мой вопрос звучит так: «С помощью каких инструментов или действий ты получил этот результат? Что именно ты делал?»
Я внимательно слушаю. Если это настоящий руководитель, он начнет перечислять: «Я собирал людей, мотивировал, проводил еженедельные митинги, внедрил бонусную систему, следил за метриками». Мне важно понять, с помощью чего работал специалист. Если человек называет инструменты управления, то у него есть майнсет руководителя. А конкретным инструментам по своим стандартам я ее уже научу.
Ловушка «мягкого» менеджмента и право быть собой
В малом и среднем бизнесе есть большая проблема: на должности руководителей назначают умных людей, но никто не объясняет им, что именно нужно делать. В итоге начинаются бесконечные дискуссии о стилях управления.
Я часто видел забавную картину: умный, природный руководитель идет на тренинг, где ему говорят, что нужно быть «коучем» и «мягким психологом». Но психолог всегда на стороне человека, его задача — чтобы клиенту было комфортно. Руководитель же на стороне результата. И когда нормальный, умеренно жесткий лидер превращается в безвольного человека с непонятными вопросами, для сотрудников это становится катастрофой. Они теряют опору.
Люди ценят в руководителях целостность и стабильность. Надо быть самим собой. Есть прямолинейные лидеры, есть «зажигалки» — и то, и другое работает, если это естественно. Я, например, искренне восхищаюсь своими друзьями-предпринимателями, которые с самого утра заряжают энергией. Я так не умею, я руковожу по-другому.
Стили разные, но инструменты одинаковые. И мотиватору, и системному аналитику нужно раз в неделю пересматривать планы, изучать дашборды и стимулировать подчиненных приносить не проблемы, а готовые решения.
Почему терпят фиаско «звездные» наемники
Классическая ситуация: предприниматель вырастил компанию до определенного уровня и решает нанять опытного директора со стороны с хорошим резюме. Сам предприниматель как будто никаких академий управления не заканчивал, но у него все работало. А ставит профи — и происходит катастрофа.
Мировая практика знает хрестоматийный пример такого провала — Рон Джонсон в J.C. Penney. Джонсон был суперзвездой Apple, создателем их гениальных розничных магазинов. Когда его наняли спасать сеть J.C. Penney, он попытался внедрить свой «звездный» стиль одиночки-визионера в систему, которая десятилетиями работала по другим принципам. Он не учел внутреннее устройство компании, отменил привычные для покупателей скидки и попытался навязать чужеродный вайб. Результат — миллиардные убытки и увольнение.
Объясню, почему так происходит. Представьте мастерскую творческого человека. Со стороны это адский беспорядок: бумаги, инструменты, какие-то железки. Но стоит вам попросить документ, он мгновенно вытаскивает его из нужной стопки. Для нее это не беспорядок, а его собственный, органично созданный порядок. Он знает здесь каждый гвоздь, потому что сам его забивал.
Когда приходит человек со стороны, он оказывается в чужом хаосе и не может в нем сориентироваться. Проблема передачи власти решается только в одном случае: когда вы превращаете свой «творческий порядок» в простую и понятную систему, которую сможет понять любой другой человек. Только тогда наемный руководитель сможет подхватить процесс и дать результат.
