Финтех-компании растут быстрее, чем большинство отраслей, — и столь же быстро перерастают своих основателей. Тот, кто запустил продукт с нуля, не всегда подходит для масштабирования на миллионы пользователей. Но признать это вслух основателям удается редко.
Артем Ляшанов, основатель технического оператора для платежных систем bill_line и консультант международных финтех-проектов, считает, что наибольшее проявление преданности компании — это делать то, что лучше всего для ее роста. Даже если это означает сменить собственную роль.
Мы поговорили с ним о том, почему рост компании иногда требует смены лидера, и в каких случаях стоит оставить все как есть.
Артем Ляшанов
Иногда самое сильное решение — признать, что компании нужен другой лидер,
— Артем Ляшанов.
Исследование профессора Гарвардской бизнес-школы Ноама Вассермана показывает, что четыре из пяти основателей вынуждены покинуть пост CEO под давлением инвесторов. К третьему раунду финансирования у большинства стартапов уже нет основателя во главе.
Лишь 25% основателей остаются CEO до выхода компании на биржу. А исследование Университета Северной Каролины демонстрирует парадокс: компании под руководством основателей получают более высокую оценку на IPO, но уже через три года это преимущество исчезает.
Навыки, которые помогают создать стартап, редко совпадают с навыками для масштабирования крупной компании. Основатель мыслит продуктом и скоростью. Генеральный директор зрелой компании должен мыслить процессами, структурой и операционной эффективностью.
— поясняет Артем Ляшанов.
Мировая практика показывает: не существует единственно правильного сценария смены руководства. Модели принципиально различаются, и каждая из них учит чему-то своему.
Так, в 1985 году Стив Джобс был вынужден покинуть Apple после конфликта с советом директоров. Следующие 12 лет он провел вне компании: основал NeXT, пережил провалы и извлек из них управленческие уроки. Когда в 1997 году Apple купила NeXT за $400 миллионов и Джобс вернулся, компания стояла на грани банкротства. Он работал за зарплату в $1 в год и спас Apple. Его видение продукта оказалось незаменимым. Но теперь он знал, как управлять компанией, а не только создавать продукт.
Трэвис Каланик, соучредитель Uber, пошел по другому сценарию. В июне 2017 года он был вынужден покинуть пост CEO после серии скандалов, связанных с расследованием сексуальных домогательств, токсичной корпоративной культурой и юридическими проблемами. Пять ключевых инвесторов направили письмо “Moving Uber Forward” с требованием отставки.
Каланик согласился. Это классический случай, когда личность основателя стала угрозой для самой компании.
Уход также может быть осознанным и добровольным. Например, в 2021 году Джек Дорси, соучредитель Twitter, покинул пост генерального директора по собственной инициативе. Он объяснил это так: “Компания, которая зависит от одного человека, уязвима. Я ухожу, потому что верю, что Twitter готов двигаться дальше без основателя”. Акции компании выросли сразу после объявления. Рынок воспринял уход основателя как признак зрелости.
Роль основателя может претерпевать стратегическую трансформацию. Билл Гейтс покинул пост генерального директора Microsoft в 2000 году, передал управление и постепенно отошел от оперативного руководства. Он перенес свой предпринимательский подход в другую сферу — филантропию через собственный фонд. Акции Microsoft на момент его ухода стоили около $50, сегодня — более $400.
Украинский опыт: от операционного контроля к стратегическому влиянию
В Украине также появляются примеры осознанной смены руководства. В 2026 году Назар Гулик, основатель Empat Tech, передал должность генерального директора Игорю Репете. Причиной стало осознание того, что для более сложных проектов требуется иная управленческая модель.
Александр Суворов, основатель PET Technologies, вышел из операционных процессов своей компании после 20 лет управления. Это потребовало полной перестройки управленческой системы и тщательного анализа того, как новая модель работает в реальном времени.
Артем Ляшанов прошел подобную эволюцию. От операционного управления bill_line — техническим оператором для платежных систем с сертификацией PCI DSS Level 1 — он перешел к консультированию международных проектов в ЕС, США, Канаде и Латинской Америке.
Глубокое знание регуляторной среды, которое было необходимо для построения bill_line, теперь стало основой для работы с другими основателями на ранних стадиях — там, где ошибки обходятся дороже всего.
Менять или оставлять? Основатель bill_line о важных сигналах
Как понять, что пришло время сменить лидера?
Первый сигнал — это операционный хаос при масштабировании. Когда компания растет с 50 до 500 человек, требуются другие управленческие навыки. Если основатель не может наладить предсказуемые процессы, имеет смысл найти на роль лидера человека с необходимым набором навыков.
Следующая существенная причина для смены — конфликт с инвесторами. В большинстве случаев смена CEO инициируется советом директоров (73%), только 27% — самими основателями.
И третий сигнал — это потеря стратегического фокуса.
Когда основатель тратит 80% времени на операционные вопросы, он перестает приносить наибольшую ценность,
— говорит Артем Ляшанов.
Но бывают случаи, когда смена лидера может разрушить компанию. Во-первых, когда продукт требует глубокой технической экспертизы, которую понимает только основатель. Во-вторых, когда культура неразрывно связана с личностью основателя. В-третьих, когда основатель способен развиваться быстрее, чем компания.
Артем Ляшанов: эволюция сильнее власти
Роль основателя не заканчивается с передачей полномочий генеральному директору. Она трансформируется. Опыт создания компании, понимание отрасли, знание рынка — все это активы, которые можно использовать по-разному.
Ценность основателя не в титуле CEO, а в способности видеть возможности, создавать продукты и решать сложные проблемы, — резюмирует Артем Ляшанов. — Эти навыки можно применять по-разному. Иногда это операционное управление, иногда — стратегическое консультирование, иногда — инвестиции.
Путь основателя bill_line — от локального технического оператора для платежных систем до международной консультационной практики — иллюстрирует ту же логику. Фаундер, который умеет отпустить контроль в нужный момент, сохраняет главное: способность создавать что-то новое.
