Фінтех-компанії ростуть швидше за більшість галузей — і так само швидко переростають своїх засновників. Той, хто запустив продукт із нуля, не завжди є правильною людиною для масштабування на мільйони користувачів. Але визнати це вголос засновникам вдається рідко.
Артем Ляшанов, засновник технічного оператора для платіжних систем bill_line та консультант міжнародних фінтех-проєктів, вважає, що найбільший прояв відданості компанії — це робити те, що найкраще для її зростання. Навіть якщо це означає змінити власну роль.
Ми поспілкувалися з ним про те, чому зростання компанії іноді вимагає змінити лідера, і в яких випадках варто залишити все як є.
Артем Ляшанов
Іноді найсильніше рішення — визнати, що компанії потрібен інший лідер,
— Артем Ляшанов.
Дослідження професора Гарвардської бізнес-школи Ноама Вассермана показує, що чотири з п’яти засновників змушені залишити посаду CEO під тиском інвесторів. До третього раунду фінансування більшість стартапів вже не мають засновника на чолі.
Лише 25% засновників залишаються CEO до виходу компанії на біржу. А дослідження Університету Північної Кароліни демонструє парадокс: компанії під керівництвом засновників отримують вищу оцінку на IPO, але вже через три роки ця перевага зникає.
Навички, які допомагають створити стартап, рідко збігаються з навичками для масштабування великої компанії. Засновник мислить продуктом і швидкістю. CEO зрілої компанії має мислити процесами, структурою та операційною ефективністю.
— пояснює Артем Ляшанов.
Світова практика показує: не існує одного правильного сценарію зміни лідерства. Моделі принципово різні і кожна вчить чогось свого.
Так, у 1985 році Стів Джобс був змушений залишити Apple після конфлікту з радою директорів. Наступні 12 років він провів поза компанією: заснував NeXT, пройшов через провали та виніс з них управлінські уроки. Коли у 1997 році Apple купила NeXT за $400 мільйонів і Джобс повернувся, компанія стояла на межі банкрутства. Він працював за зарплату $1 на рік і врятував Apple. Його бачення продукту виявилося незамінним. Але тепер він знав, як керувати компанією, а не лише створювати продукт.
Тревіс Каланік, співзасновник Uber, пішов за іншим сценарієм. У червні 2017 року він був змушений залишити посаду CEO після серії скандалів щодо розслідування сексуальних домагань, токсичної корпоративної культури та юридичних проблем. П’ять ключових інвесторів надіслали листа “Moving Uber Forward” з вимогою відставки. Каланік погодився. Це класичний випадок, коли особистість засновника стала загрозою для самої компанії.
Вихід також може бути усвідомленим і добровільним. Наприклад, у 2021 році Джек Дорсі, співзасновник Twitter, залишив посаду CEO за власною ініціативою. Він пояснив це так: “Компанія, яка залежить від однієї людини, вразлива. Я йду, бо вірю, що Twitter готовий рухатися далі без засновника”. Акції компанії зросли одразу після оголошення. Ринок сприйняв відхід засновника як ознаку зрілості.
Роль засновника може проходити стратегічну трансформацію. Біл Гейтс залишив посаду CEO Microsoft у 2000 році, передав управління і поступово відійшов від операційного керівництва. Він переніс свій підприємницький підхід в іншу сферу — філантропію через власний фонд. Акції Microsoft на момент його відходу коштували близько $50, сьогодні — понад $400.
Український досвід: від операційного контролю до стратегічного впливу
В Україні також з’являються приклади усвідомленої зміни лідерства. У 2026 році Назар Гулик, засновник Empat Tech, передав роль CEO Ігорю Репеті. Причиною стало усвідомлення, що для складніших проєктів потрібна інша управлінська модель.
Олександр Суворов, засновник PET Technologies, вийшов з операційних процесів своєї компанії після 20 років управління. Це вимагало повної перебудови управлінської системи та ретельного аналізу, як нова модель працює в реальному часі.
Артем Ляшанов пройшов подібну еволюцію. Від операційного управління bill_line — технічного оператора для платіжних систем з сертифікацією PCI DSS Level 1 — він перейшов до консультування міжнародних проєктів у ЄС, США, Канаді та Латинській Америці.
Глибоке знання регуляторного середовища, яке було необхідне для побудови bill_line, тепер стало основою для роботи з іншими засновниками на ранніх стадіях — там, де помилки коштують найдорожче.
Міняти чи залишати? Засновник bill_line про важливі сигнали
Як зрозуміти, що настав час змінювати лідера?
Перший сигнал — це операційний хаос при масштабуванні. Коли компанія росте від 50 до 500 людей, потрібні інші управлінські навички. Якщо засновник не може побудувати передбачувані процеси, є сенс знайти на роль лідера людину з потрібним скілсетом.
Наступна суттєва причина для зміни — конфлікт з інвесторами. У більшості випадків зміна CEO ініціюється радою директорів (73%), тільки 27% — самими засновниками.
І третій сигнал — це втрата стратегічного фокусу.
Коли засновник витрачає 80% часу на операційні питання, він перестає додавати найбільшу цінність,
— каже Артем Ляшанов.
Але є випадки, коли зміна лідера може зруйнувати компанію. По-перше, коли продукт вимагає глибокої технічної експертизи, яку розуміє тільки засновник. По-друге, коли культура нерозривно пов’язана з особистістю засновника. По-третє, коли засновник здатний еволюціонувати швидше за компанію.
Артем Ляшанов: еволюція сильніша за владу
Роль засновника не закінчується з передачею CEO. Вона трансформується. Досвід створення компанії, розуміння індустрії, знання ринку — усе це активи, які можна застосовувати по-різному.
Цінність засновника не в титулі CEO, а у здатності бачити можливості, будувати продукти та розв’язувати складні проблеми, — резюмує Артем Ляшанов. — Ці навички можна застосовувати по-різному. Іноді це операційне управління, іноді — стратегічне консультування, іноді — інвестиції.
Шлях засновника bill_line — від локального технічного оператооа для платіжних систем до міжнародної консультаційної практики — ілюструє ту саму логіку. Фаундер, який вміє відпустити контроль у потрібний момент, зберігає головне: здатність створювати щось нове.
Також читайте:
