Бути керівником — це не нагорода за вислугу років і не логічне продовження кар’єри будь-якого експерта. Це специфічна роль, для якої підходить далеко не кожен. Якщо ви хочете зрозуміти, хто перед вами: справжній лідер чи просто «суперзірка-одинак», то потрібно дивитися не на його особисті здобутки, а на його ставлення до результатів інших людей.
Керівник. Credit: depositphotos.com
Інстинкт відповідальності
Головна відмінність керівника — щире бажання досягати результату зусиллями інших людей. Це база, яка передбачає готовність мати справу з людьми: налаштовувати їх, вимагати від них, домагатися від них ефективності. Але найважливіше і найскладніше тут — готовність брати на себе відповідальність за іншу людину.
Сучасна культура, на жаль, цю ідею не розвиває. Сучасний західний тренд — це культ «суперчемпіона» та «одинака». Маю великі сумніви, що молоді покоління будуть успішними в управлінні, бо їх не вчать бути чемпіонами в мотивації. Керівник же зобов’язаний бути чемпіоном у тому, як запалювати людей і як спілкуватися з ними на одній хвилі. Якщо людина має цей імпульс, то їй можна дати інструменти, і вона досягне успіху. Якщо імпульсу немає, тоді жодні технології менеджменту не допоможуть.
Якщо відкинути складнощі, хто такий керівник? Це людина, яка робить так, щоб її підлеглі працювали максимально ефективно. Для цього потрібно і надихати, і підштовхувати, а іноді й кулаком по столу гримнути. Потрібно наводити лад, щоб співробітники не суперничали, і використовувати їхні таланти для досягнення мети.
Чим ви користуєтеся?
Інструментарій керівника — це класика, і він досить простий.
- Функціональна структура: чітке визначення того, хто за що відповідає.
- Контроль та аналітика: ви дивитеся, зростають результати чи падають, і що потрібно зробити для покращення.
- Планування та координація: у команди мають бути плани, узгоджені між собою. Для цього потрібні регулярні зустрічі.
- Зворотний зв’язок: ви надихаєте у разі перемог і коригуєте у разі невдач. До того ж коригуєте так, щоб не розчавити людину, адже вам потрібно, щоб вона продовжувала працювати.
Коли я проводжу інтерв’ю з кандидатами на керівні посади, я завжди ставлю одне улюблене запитання. Замало почути, що під управлінням кандидата підрозділ виконав план на 12 000 одиниць або став лідером. Це базові відповіді.
Моє запитання звучить так: «За допомогою яких інструментів або дій ти цей результат отримав? Що саме ти робив?»
Я уважно слухаю. Якщо це справжній керівник, він почне перелічувати: «Я збирав людей, мотивував, проводив щотижневі мітинги, впровадив бонусну систему, стежив за метриками». Мені важливо зрозуміти, за допомогою чого працював фахівець. Якщо людина називає інструменти управління, то вона має майндсет керівника. А конкретних інструментів за своїми стандартами я її вже навчу.
Пастка «м’якого» менеджменту та право бути собою
У малому та середньому бізнесі є велика проблема: на посади керівників призначають розумних людей, але ніхто не пояснює їм, що саме потрібно робити. У підсумку починаються нескінченні дискусії про стилі управління.
Я часто бачив кумедну картину: розумний, природний керівник іде на тренінг, де йому кажуть, що треба бути «коучем» і «м’яким психологом». Але психолог завжди на боці людини, його завдання — щоб клієнту було комфортно. Керівник же на боці результату. І коли нормальний, помірно жорсткий лідер перетворюється на безвільну людину з незрозумілими запитаннями, для співробітників це стає катастрофою. Вони втрачають опору.
Люди цінують у керівниках цілісність і стабільність. Треба бути самим собою. Є прямолінійні лідери, є «запальнички» — і те, й інше працює, якщо це природно. Я, наприклад, щиро захоплююся своїми друзями-підприємцями, які з самого ранку заряджають енергією. Я так не вмію, я керую інакше.
Стилі різні, але інструменти однакові. І мотиватору, і системному аналітику потрібно раз на тиждень переглядати плани, вивчати дашборди та стимулювати підлеглих приносити не проблеми, а готові рішення.
Чоу зазнають фіаско «зіркові» найманці
Класична ситуація: підприємець виростив компанію до певного рівня і вирішує найняти досвідченого директора ззовні з гарним резюме. Сам підприємець наче жодних академій управління не закінчував, але у нього все працювало. А ставить профі — і стається катастрофа.
Світова практика знає хрестоматійний приклад такого провалу — Рон Джонсон у J.C. Penney. Джонсон був суперзіркою Apple, творцем їхніх геніальних роздрібних магазинів. Коли його найняли рятувати мережу J.C. Penney, він спробував упровадити свій «зірковий» стиль одинака-візіонера в систему, яка працювала десятиліттями на інших принципах. Він не врахував внутрішній устрій компанії, скасував звичні для покупців знижки та спробував нав’язати чужорідний вайб. Результат — мільярдні збитки та звільнення.
Поясню, чому так відбувається. Уявіть майстерню творчої людини. З боку це пекельний безлад: папери, інструменти, якісь залізяки. Але варто вам попросити документ, вона миттєво витягує його з потрібного стосу. Для неї це не безлад, а її власний, органічно створений лад. Вона знає тут кожен цвях, бо сама його забивала.
Коли приходить людина ззовні, вона опиняється в чужому хаосі й не може в ньому зорієнтуватися. Проблема передачі влади вирішується лише в одному випадку: коли ви свій «творчий лад» перетворюєте на просту і зрозумілу систему, яку зможе осягнути будь-яка інша людина. Тільки тоді найманий керівник зможе підхопити процес і дати результат.
