Стимулы к труду бывают разные. Лучший из них — деньги. Но есть и нематериальная мотивация. К ней относятся все средства улучшения производственных результатов, не связанных с заработной платой или получением непосредственной финансовой выгоды. К примеру:
- гибкий график работы;
- обеды/завтраки работников с руководством фирмы;
- обустройство комфортного рабочего места;
- возможность самостоятельно выбрать проект, над которым придется работать;
- обучение за счет компании, направление на семинары и конференции;
- экскурсии для детей и/или взрослых;
- оплата фитнеса;
- корпоративы и т.д.
Нематериальную мотивацию используют во многих компаниях. Причины разные. В одних случаях финансовое состояние предприятия или позиция его владельца не позволяет начислять сотрудникам большие суммы. А хочется, чтобы работали хорошо. Поэтому ищут другие пути поощрения. В других руководство убеждено, что нематериальные «конфеты» вместе с неплохим окладом поднесут производительность труда на невиданную возвышенность. Но часто бывает так, что нематериальная мотивация не работает. Почему?
Нередко признание мотивирует не хуже премии
Эксплуатация работников «в чистом виде»
Простейшая ситуация там, где владелец подходит к вопросу заработной платы по принципу: «Вложить поменьше, а получить побольше». В данном случае имеет место классический конфликт труда и капитала. В нем принимают участие три стороны: владельцы, наемные руководители высших рангов и рабочие. С первыми все ясно, они пытаются выжать с предприятия как можно больше любыми способами.
Относительно вторых ситуация довольно неоднозначна. С одной стороны, директора и ТОП-менеджеры с большими окладами воспринимаются рабочими как «угнетатели». С другой стороны, эти люди хорошо понимают, что они для владельцев тоже являются эксплуатируемым «ресурсом». На фоне главного конфликта возникает психологический конфликт более низкого уровня, что приводит к безразличному отношению к глобальным успехам или неуспехам предприятия. При этом снаружи работа ТОПов выглядит наилучшим образом! Более того, они понимают, что чем лучше будет владельцу и его предприятию, тем лучше будет им самим. Но, несмотря на это, каждый думает, прежде всего, о себе, да еще и нередко за счет компании. Иногда даже говорят в кругу единомышленников: «Не пропадем. Отсюда погонят, пойдем дальше».
С рабочими тоже, по большому счету, все ясно. Подобное отношение к оплате труда быстро формирует у них позицию, которая имеет очень глубокие корни. То есть «мы эксплуатируемые», а если да, то обмануть «систему угнетения» становится делом чести. Как следствие, вместо попытки увеличить прибыль фирмы имеет место только желание «ухватить по максимуму», чтобы «уравнять счет».
Когда зарплата настолько мала, что не обеспечивает даже главные потребности (еда, лекарства, коммунальные платежи и т.п.), то бонусы от руководства не будут иметь никакого эффекта в плане улучшения отношения к труду. Исключительно из любви к профессии никто не будет стараться как следует.
Идеальный результат мотивации — с точки зрения мотиватора
Удовлетворение потребностей
Теперь рассмотрим обратную ситуацию. Люди получают достаточно, чтобы обеспечить не только потребности безопасности и физиологии. Они могут, согласно пирамиде Маслоу, подняться на верхние ступени. То есть жить как следует представителям их социальной прослойки, получать признание и пользоваться уважением окружающих и даже иметь определенные возможности для самореализации. Будут ли такие сотрудники выкладываться на работе «на все сто»?
Кто-то, может, и будет. Но основная масса подсознательно чувствует — зачем? Зачем чрезмерно напрягаться и стремиться к каким-то высотам, когда «нас и здесь хорошо кормят». И вот что любопытно. Как подобная ситуация в теории кажется логичной, понятной и правильной, так она же на практике ставит в тупик управляющих. Владельцы не понимают — и зарплата выше средней по отрасли, и «конфеты» от компании, и мастер классы бесплатные, и кабинет массажиста за счет фирмы, и…, и…, и…, а результат все равно далек от желаемого. Почему? Потому что в большинстве случаев удовлетворение потребностей вместо того, чтобы мотивировать работников, порождает у них иждивенческие настроения. И чем больше потребностей удовлетворяет руководство, тем больше требуют рабочие.
Конечно, люди не глупы. Они хорошо знают положение дел в своей отрасли и понимают, что их положение лучше многих. Так что вообще на тех предприятиях, где платят больше среднего уровня, ситуация будет несколько лучше, чем там, где платят мало. Но ведь речь не об этом, а о том, что нематериальная мотивация по принципу максимального удовлетворения потребностей не достигает цели, то есть не побуждает людей работать лучше.
В системе нематериальной мотивации большое значение имеет опыт руководителя и его умение мотивировать. В данной ситуации следует понимать, чем недовольны люди или конкретный работник, но не удовлетворять, а показать, как решить проблему. Хочешь сделать карьеру? Покажи себя. Хочешь поехать на учебу? Выполни важный проект. Обращаетесь с просьбой о гибком графике работы? Станьте лучше.
Мотивация должна отвечать потребностям сотрудников
Почему она не работает?
Между рассматриваемыми двумя крайностями существует множество предприятий, где наблюдается серьезное отношение к нематериальной мотивации и даже есть разработанные системы ее применения. И нередко они срабатывают более или менее так, как было задумано. Но довольно часто нет. Почему? Вот несколько причин.
- Угодить всем невозможно. Это главная причина того, что «одаренные» часто «среди своих» говорят: «Лучше дали бы деньгами». Любой приз, например радиоприемник, кому-то в радость, а другому совсем не нужен. Так же обеды/завтраки с дирекцией. Кто идет с гордостью и удовольствием. А кто-то выкрикивает в отчаянии: «Зачем это нужно? Как себя вести, что говорить. Я буду сидеть там, как на иглах. У меня даже приличной одежды на такой случай нет (это говорила женщина бальзаковского возраста). Лучше бы дали выходной».
- Формальное отношение, когда вознаграждение не отвечает потребностям. Кто-то хочет поехать на учебу, а ему предлагают фитнесс или экскурсию. В таких случаях важно, чтобы руководитель хорошо знал своих подчиненных, их проблемы и пожелания.
- Непрозрачная и не регламентированная мотивация. Работники должны четко понимать, по каким показателям выбирают лучших. Хорошо, когда есть прописанный регламент, по которому определяют победителей, чтобы все знали, к чему стремиться.
- Отсутствие дифференцированного подхода. Награждать всех все равно, без учета личного вклада в достижение коллектива — не лучший выход. Хотя определенный минимум должен получить каждый.
- Невыполнение обещаний. «Да, вы заслужили, но…». Иногда бывает, что коллектив выполнил условия для получения бонуса, но руководство находит формальные причины, к чему бы придраться, чтобы ничего не дать. Нетрудно догадаться, что в следующий раз никто не будет напрягаться, все будут работать так, лишь бы не иметь неприятностей.
Для разработки серьезной системы нематериальной мотивации нелишне будет привлекать социологов и психологов. Ведь интересы молодежи отличаются от пожеланий пожилых людей. Также женщины и мужчины по-разному реагируют на отношение к себе со стороны руководства. И подходы к награждению в группе ИТР должны быть несколько иными, чем у бригады слесарей-ремонтников.
