Парадокс Ейбіліна полягає в тому, що група людей може прийняти спільне рішення, але кожен з учасників подумки буде проти. Хоча він не виказуватиме своїх заперечень вголос, бо вважатиме, нібито всі згодні і не матиме бажання йти всупереч колективу. Першим на це явище звернув увагу професор з науки управління Університету Джорджа Вашингтона Джері Харві (Jerry B. Harvey), який у 1974 році у статті The Abilene Paradox: The Management of Agreement описав випадок, що трапився в його сім’ї і відтоді вважається класичним, а сам парадокс почали йменувати за назвою техаського містечка з цього оповідання.
Подорож до Ейбіліна
Одного спекотного (+104°F = +40°C) липневого дня у містечку Колман (шт. Техас, 5607 мешканців) Дж. Харві, його дружина та батьки грали в доміно на задньому ганку власного будинку. Працював вентилятор, на столі стояв холодний лимонад і все обіцяло приємний уік-енд. Раптом свекор запропонував: «Давайте поїдемо до Ейбіліну та повечеряємо у місцевому кафе».
Б’юїк 1958 року випуску
Джері подумав: «Що, їхати в Ейбілін? 53 милі (85,3 км)? У таку спеку та ще й під час пилової бурі? І це при тому, що в нашому Б’юїку 1958 року випуску немає кондиціонера?» Проте сказати нічого не встиг. Натомість втрутилася дружина: «Чудова ідея. Я б хотіла поїхати. А ти, Джері?» Уподобання автора не відповідали іншим, проте він не наважився заперечувати: «Це звучить добре. — сказав Джері. — Сподіваюся, що мати теж захоче». Свекруха промовила: «Так, звичайно, я хочу поїхати. Я давно не була в Ейбіліні». Сім’я сіла в машину і подорож почалася.
Найгірші прогнози автора, звичайно ж, виправдалися. Сонце пекло немилосердно. Всі вкрилися шаром пилу, що змішався з потом. Їжа в кафе виявилася несмачною — в статті написано: «Харчування в кафетерії могло б стати першокласним матеріалом для реклами антацидів». (Антациди — ліки для кислотозалежних захворювань шлунку). Додому мандрівники повернулися через 4 години. Всі пашіли жаром та були вкрай виснажені.
Кав’ярня в Ейбіліні
Сім’я знову розташувалася за столиком біля вентилятора. Всі довго сиділи мовчки. Нарешті, щоб якось порушити незручне становище, Джері запитав: « Це була чудова подорож, чи не так?» Одразу ніхто не відповів. Згодом свекруха роздратовано кинула: «Не можу сказати, що мені сподобалося. Я б краще залишилася тут. Я поїхала, бо ви всі троє з великим ентузіазмом сприйняли ідею про подорож. Я б не погодилася, якби ви не тиснути на мене. Я це зробила, щоб ви були задоволені. Ви винні».
Джері не міг повірити у ці слова. Але дружина, яка теж була шокованою від поїздки, додала в тому ж сенсі, звертаючись до нього: «Не звинувачуй мене. Ти, тато і мама хотіли поїхати. Я не заперечувала лише тому, щоб не руйнувати товариство і щоб всі були щасливими від подорожі. Але, коли тебе цікавить моя особиста думка, то треба бути божевільним, щоб виходити з дому в таку спеку».
Сучасний Ейбілін — невелике місто в Техасі з населенням близько 125 тис. меш.
Свекор погодився з тим, що надворі справжнє пекло. І додав: «Я не хотів їхати в Ейбілін. Я б краще й далі грав у доміно та пив лимонад з холодильника. Але я подумав, що усім нудно. Тому й запропонував цю подорож, думаючи, що вам сподобається». Після взаємних звинувачень всі знову надовго замовкли. Джері сидів за столом і думав про те, що четверо дорослих розумних людей з власної волі подолали 106 миль через спекотну пустелю та пилову бурю лише заради того, щоб «насолодитися» несмачною їжею в пересічному кафетерії. Головний результат події — всі зробили протилежне тому, що насправді хотіли робити.
Інші приклади
Якщо хтось думає, що парадокс Ейбіліна виникає лише на побутовому рівні, то мусимо розчарувати. На виробничих нарадах він трапляється дуже часто. Його не можуть уникнути навіть збори директорів та радники президентів. І внаслідок небажання йти, як здається, «проти всіх», втрати інколи виявлялись просто приголомшливі. Ось кілька найгучніших випадків, які трапилися внаслідок того, що спрацював парадокс Ейбіліну:
- Напад японців на Перл-Харбор у 1941 році. В американській армії знищено 18 суден та 170 літаків, загинуло 2400 військових.
- Вторгнення у Свинячу Затоку в 1961 році. 1400 загиблих або полонених кубинських емігрантів.
- Війна у В’єтнамі у 1965-1973 роках. 58 000 загиблих американців та більше мільйона в’єтнамців, економічна криза 70-х років.
- Уотергейтський скандал у 1972-1974 роках. Відставка президента Р. Ніксона.
- Катастрофа шатла «Челленджер» у 1986 році. 7 загиблих членів екіпажу та зупинка космічної програми на 2,5 роки.
Цей сумний перелік можна продовжувати дуже довго. Парадокс Ейбіліну чатує на кожного — від молодого подружжя, де чоловік їсть несмачний торт, бо думає, що він подобається дружині (яка теж ним відверто «давиться» з аналогічної причини), до директора філії, що мовчить на нараді у власника фірми, внаслідок чого кілька мільйонів валюти витрачають на непотрібне обладнання (реальний випадок на Дніпропетровщині у 2006 році).
Прикмети загрози парадоксу Ейбіліна
Коли до любої групи людей придивитися уважно, то прикмети того, що на них «насувається» парадокс Ейбіліна можна помітити заздалегідь (зрозуміло, якщо вони взагалі є!). Вірогідність прийняття хибного рішення суттєво збільшується, якщо в колективі під час обговорення:
- Ніколи не буває розбіжності в думках.
- Всі рішення повинні прийматися одноголосно.
- Члени колективу уникають відповідальності
- Присутні на нараді намагаються звинуватити інших у зроблених помилках.
Коли всі або більшість з перерахованих прикмет мають місце, то спрацювання парадоксу Ейбіліна — то лише справа часу.
Екіпаж шатла Chellenger
Як уникнути парадоксу Ейбіліна
Основний спосіб захиститися від парадоксу Ейбіліна простий та інтуїтивно зрозумілий. Для цього досить, щоб кожен окремо взятий член колективу не погоджувався з тим, з чим він принципово не згоден. Якщо хоч один з присутніх на обговоренні висловить своє заперечення, то шанси уникнути прийняття небажаного результату значно зростуть, хоча і не до 100 відсотків. А от як це забезпечити — тут вже, як то кажуть, є варіанти.
Головне — в колективі має бути атмосфера відкритості, щоб висловлення суперечливої точки зору не ставало причиною обструкції. Щоб ніхто не боявся «піти всупереч течії». Всі без винятку думки повинні заохочуватися та обов’язково розглядатися. Для цього, до речі, треба виділяти досить часу на їх обговорення.
Ще один спосіб організувати психологічну безпеку в колективі — призначати «адвоката диявола», тобто співробітника, що добре розуміється на даному питанні (інакше не можна), який буде «згідно отриманого завдання» цілеспрямовано не погоджуватися з загальним рішенням та висувати проти нього обгрунтовані аргументи. Ну і, звичайно ж, слід виховувати у членів колективу готовність та вміння висловлювати (без грубощів!) заперечення та вислуховувати нестандартні думки своїх колег. Крім того, для прийняття рішень можна замість зібрання нарад організувати анонімне персональне опитування.
Головне — в колективі має бути атмосфера відкритості
Це все для колективів. А для особистостей, в тому числі й на побутовому рівні, можна порадити наступне. По-перше, не забувайте, що «Ейбілінові граблі» починаються з думок: «Що люди скажуть?», «Що про мене подумають?» та «Треба бути як усі, так спокійніше та надійніше». А також з того, що думки інших раптово стають важливішими за власні інтереси. Щоб на них не «наступити» слід розуміти, що кожен з нас може знати лише власні думки, а про інших — тільки здогадуватися (до речі — в більшості своїй помилково). І коли хтось щось каже, то він не обов’язково так і мислить. Отже, краще говорити та діяти, опираючись не на здогадки та домисли, не на «що про мене скажуть», а лише на свої бажання та розуміння ситуації.
