Товары по себестоимости, создание пользовательского комьюнити и модель триатлона — киты, на которых держится бизнес-модель компании Xiaomi. За десять лет на рынке «китайский Apple» установил несколько рекордов и создал одну из самых больших в мире экосистем продукции — от кастрюль до скутеров.
Начало истории: китайский софт на замену Google-сервисам
В 2010 году китайский программист и предприниматель Лей Цзюнь зарегистрировал компанию Xiaomi (в переводе — «просо»). Опыт в бизнесе у него уже был: Цзюнь успел вывести на рынок несколько стартапов и сделать карьеру в компании по производству программного обеспечения Kingsoft. Сооснователями Xiaomi стали семь опытных инженеров, работавших в Kingsoft, Google и Motorola.
Компания не планировала выпускать гаджеты: ее целью было создание программного обеспечения — аналогов Google-сервисов. Через несколько месяцев Xiaomi представила первую версию системы MIUI, а затем MIUI V2. Когда число пользователей софта выросло до полумиллиона человек, в Xiaomi решили выпускать собственные телефоны.
Лей Цзюнь
Лей Цзюнь определил бизнес-модель: продажа телефонов с характеристиками лучших зарубежных аналогов, но по гораздо более низкой цене. Эта стратегия выделяла Xiaomi среди китайских конкурентов, которые производили дешевые, но некачественные товары.
«Когда Samsung и LG продавали свои телефоны по 5 тысяч юаней (795 долларов), большинство китайских поставщиков оценивали свои продукты менее чем в 1 тысячу юаней и использовали самую дешевую технологию. Но Лей начал с самых дорогих спецификаций», — рассказал бывший президент компании Qualcomm Ван Сян, поставлявший процессоры для Xiaomi.
В 2011 году компания выпустила первый смартфон Xiaomi Mi1. Его технические характеристики были сопоставимы с импортными аналогами, зато стоил он в несколько раз дешевле — около 310 долларов. Соотношение цены и качества гаджета определили успех на рынке: в первые 34 часа после презентации компания получила более 300 тысяч предзаказов на Mi1. Через год Xiaomi представила следующую модель, Mi2.
Эпоха интернета вещей и провальная стратегия
В 2013 году к команде присоединился Хьюго Барра — бывший вице-президент Android. Он предложил новую модель: экспансию на внешние рынки и расширение продуктовой линейки. Xiaomi стала выпускать телевизоры, планшеты, фитнес-браслеты, роутеры, колонки, мелкую бытовую технику — все это объединили в экосистему интернета вещей (IoT). В центре системы оставался смартфон, который позволял управлять остальными электронными устройствами.
Цены по-прежнему оставались низкими. Чтобы сократить расходы, компания продавала телефоны только через интернет, фокусируясь на продвижении через соцсети и создавая сообщество лояльных клиентов.
Новая стратегия принесла результаты: в 2014 году Xiaomi заняла пятое место среди производителей смартфонов в мире и первое — в Китае. Исследование показало, что пользователи Xiaomi проводят на своих устройствах больше времени, чем пользователи любых других брендов, включая Apple.
Но в 2015 году продажи на китайском рынке упали с 70-ти до 41 миллиона телефонов в год. Слабым местом Xiaomi оказалась зависимость от электронной коммерции, которая ограничивала число клиентов молодыми людьми из мегаполисов. Огромный сегмент рынка — сельские районы с большим количеством населения — оставался неохваченным. Этим воспользовались конкуренты Oppo и Vivo, которые наладили розничные продажи в регионах Китая.
Xiaomi начала менять стратегию, сосредоточившись на создании сети офлайн-магазинов, в которых можно купить практически любое электронное устройство или бытовой прибор. Линейку продукции продолжили расширять, а производство делегировали стартапам: они получали инвестиции, разрабатывали и продавали товары под брендом Xiaomi.
Ассортимент в фирменном магазине Xiaomi
В магазинах по всей стране появлялось все больше товаров из экосистемы, включая бытовые приборы, спортивные аксессуары и многое другое. В результате число клиентов начало расти: теперь в Xiaomi обращались не только те, кому нужен был смартфон.
Ассортимент в фирменном магазине Xiaomi
Успех на западе и завоевание премиум-сегмента
В 2017 году компания начала экспансию на рынки Западной Европы и в 2018-м перешагнула планку продаж в 100 миллиардов юаней (больше 15 миллиардов долларов) — на несколько лет раньше запланированного срока. Для сравнения: Google для достижения этой отметки потребовалось девять лет, Facebook — 12, а Apple — 20.
Сейчас продукция Xiaomi представлена более чем в 90 странах. Компания стала четвертым по величине брендом смартфонов в мире и создала гигантскую потребительскую платформу интернета вещей, к которой подключено 252 миллиона «умных» устройств.
Читайте: ТОП производителей смартфонов в мире
Несмотря на пандемию коронавируса, начало 2020 года оказалось успешным для бренда. По данным исследовательской компании Canalys, Xiaomi добилась самого высокого роста продаж среди пяти крупнейших компаний-производителей смартфонов в мире.
Общая выручка за первый квартал достигла 49,7 миллиарда юаней (около 7 миллиардов долларов), увеличившись на 13,6% в годовом исчислении. Половину этой суммы составили зарубежные продажи, которые за год выросли на 47,8%. Xiaomi занимает первое место по продажам в Испании и входит в топ-четверку смартфонов в Италии, Франции и Германии. Увеличились рыночные доли компании в Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке.
В планах на 2020 год — завоевание премиум-сегмента рынка смартфонов. В рамках новой стратегии компания представила серию телефонов Xiaomi 10 с технологией 5G.
«Мы вкладываем все больше и больше ресурсов в расширение нашего западноевропейского рынка, на котором растет спрос премиальной продукции», — объяснил финансовый директор Xiaomi Чу Шоузи.
Также компания начала исследования следующего поколения мобильной связи — 6G.
Бизнес-модель
Хотя Xiaomi часто сравнивают с Apple, а ее основателя — со Стивом Джобсом, Лей Цзюнь относится к этому скептически:
«Мне не интересно быть Джобсом II или Безосом II. Я думаю, что бизнес-модель Xiaomi сильно отличается, даже если она вобрала в себя некоторые их черты».
Тройная структура
«Мы создали бизнес-модель под названием «чаевые»: продажа оборудования с нулевой или низкой прибылью и монетизация дополнительных услуг, — поясняет Лей Цзюнь. — Я называю это триатлоном новой экономики: Xiaomi производит оборудование и устройства, продает свои продукты на платформах электронной коммерции и предлагает услуги в интернете».
Аппаратное обеспечение: смартфоны и интернет вещей (IoT)
Смартфоны по-прежнему генерируют большую часть прибыли Xiaomi. На втором месте — продукты интернета вещей и бытовые товары.
«У нас уже более 1600 наименований, в том числе электрические скутеры, ноутбуки, телевизоры, рисоварки, роутеры, дроны — список можно продолжать и продолжать, — говорит директор по управлению продуктами и маркетингу в Xiaomi Global Донован Сунг. — Все это дает нам ассортимент продукции, который практически не имеет аналогов в отрасли. У оборудования есть преимущество, потому что оно очень легко пересекает границы. Можно создать программный продукт, как Wechat или музыкальное приложение, который будет не очень хорошо работать на локальных рынках. Но качественную доступную технику ценят все».
Линейку продуктов постоянно расширяют при помощи экосистемы, которая включает сотни стартапов, получающих инвестиции от Xiaomi и производящих продукцию под этим брендом. Особенно востребованной такая поддержка молодых компаний оказалась в связи с экономическим кризисом, вызванным пандемией.
Новая розничная торговля
Товары продают на платформах электронной коммерции (собственный сайт, Aliexpress и другие онлайн-ресурсы) и сеть офлайн-магазинов. Только в Китае таких точек уже более 300.
Интернет-услуги
Xiaomi устанавливает на смартфонах операционную систему MIUI со множеством приложений, приносящих доход от рекламы. Также компания продает услуги потокового видео и платной подписки на развлекательный и полезный контент. Этот сегмент резко взлетел в период пандемии коронавируса, когда потребители стали смотреть больше потокового видео и искать онлайн-развлечения.
В первом квартале 2020 года доход от онлайн-рекламы вырос на 16,6%, от онлайн-игр — на 80,5%, а от других интернет-услуг — на 71,5%. По состоянию на конец марта 2020 года число платных абонентов увеличилось на 53,7% по сравнению с аналогичным периодом 2019 года и составило 4,3 миллиона человек.
Стратегия низких цен
По словам Лея Цзюна, Xiaomi продает аппаратное обеспечение по себестоимости или с минимальной прибылью. В 2018 году компания пообещала навсегда ограничить чистую прибыль от продаж гаджетов и бытовых приборов пятью процентами, чтобы продукты оставались доступными для массового пользователя.
«Нашей миссией всегда было продавать качественные продукты по честным ценам, — объясняет директор по управлению продуктами и маркетингу в Xiaomi Global Донован Сунг. — Мы считаем, что затраты для клиентов должны отражать затраты на производство определенного продукта, а не быть искусственно завышены. В конечном счете, мы не просто компания по производству смартфонов, мы — интернет-компания, в основе которой лежат смартфон и IoT. Интернет-компания больше всего заботится о росте и сохранении пользователей. Если мы привлечем активных пользователей, то сможем продать им различные интернет-услуги, которые имеют более высокую прибыль, чем 5%».
Благодаря стратегии низких цен Xiaomi быстро вытесняет с рынков таких гигантов, как Samsung, Sony или LG. Особенно успешной эта модель оказалась в Индии.
«Китай понимает, что фактор стоимости очень важен на развивающихся рынках, — сказала основатель индийской технологической компании Infosys Нараяна Мурти. — Я не считаю, что Xiaomi хуже, чем любой другой бренд, но стоит он дешевле. Так зачем мне тратить в 10 раз больше?».
Еще одна «фишка» Xiaomi — неожиданные распродажи. В 2013 году компания за 90 секунд продала 100 тысяч телефонов, а в 2014-м за сутки — 1 миллион телефонов, побив мировой рекорд по выручке в интернете.
Клиентоориентированность
Бизнес-модель Xiaomi похожа на стратегию Zara — она целиком ориентирована на клиентов. Компания тратит мало денег на традиционную рекламу, поддерживая лояльность аудитории другими способами:
- Развивает интернет-комьюнити. Миллионы людей по всему миру обсуждают продукты Xiaomi на форумах и в соцсетях, повышая узнаваемость бренда.
- Прислушивается к мнению клиентов. Менеджеры по продуктам проводят половину рабочего времени, изучая предложения и замечания пользователей. В результате их могут внедрить в новой версии прошивки буквально в течение недели.
- Поощряет поклонников. Xiaomi регулярно проводит Mi Fan Festivals с подарками для лояльных клиентов и даже набирает новых сотрудников из числа фанатов бренда.
Одно из мероприятий компании Xiaomi с участием фанатов
Международная экспансия
Xiaomi использует одинаковый алгоритм на всех рынках: стартует с основным продуктом — смартфоном, а затем постепенно добавляет товары из системы интернета вещей с учетом специфики региона. Например, в Европе самым популярным продуктом оказался электроскутер. Затем, с ростом числа пользователей и изучением их интересов, компания разрабатывает индивидуальные интернет-услуги для каждого рынка.
Такая стратегия хорошо срабатывает как на развивающихся, так и на развитых рынках, утверждают в корпорации.
«Через три года после выхода на рынок в Индии мы стали лидером продаж смартфонов, — говорит директор по управлению продуктами и маркетингу в Xiaomi Global Донован Сунг. — Через шесть месяцев после выхода в Испанию, наш первый западный рынок, мы заняли третье место по продажам смартфонов. В более чем 15 странах мира мы находимся в топ-5, иногда в топ-3. Мы уверены, что наши продукты будут хорошо приняты, так как продаем их по себестоимости».
Еще одно преимущество Китая перед конкурентами — скорость производства.
«Китайские технологические компании часто применяют график «996» — с 9.00 до 21.00, шесть дней в неделю, — признается Донован Сунг. — В Xiaomi это норма, и часто этот график выходит за рамки «996»: встречи проходят после полуночи или в воскресенье. Xiaomi работает намного быстрее западных компаний. Перед нами огромные возможности и ощущение, что скорость и качественное исполнение могут победить».
