Внутренний PR при полномасштабном вторжении стал одним из важнейших направлений коммуникаций для украинского бизнеса. Чтобы оставаться на связи с командой, поддерживать ее боевой дух и одновременно удержать бизнес на плаву в кризис, руководителям пришлось принимать сложные решения и экспериментировать.
Наталья Холод и Дмитрий Козлов
Marketer и агентство коммуникаций «ВАРТО» продолжают спецпроект «Стоит обсудить», в котором топ-менеджеры украинских компаний делятся собственными инсайтами работы во время войны.
Наталья Холод, CEO агентства коммуникаций «ВАРТО», поговорила с Дмитрием Козловым, членом правления Суспільного Мовлення, отвечающим за управление персоналом. Обсудили, как военное время меняет команды и как своевременно внедренные коммуникации помогают урегулировать эти изменения.
Оглядываясь сегодня на год назад, как бы вы оценили готовность команды и компании к полномасштабному вторжению? Были ли какие-либо стратегические планы внутри компаний?
Наталья Холод: В то время мы много общались с разными компаниями, командами — и далеко не все серьезно воспринимали и верили, что что-нибудь будет. Даже так: все понимали, что может быть война, но все думали, что это будет гибридная война. Я тоже склонялась к этому мнению. Никто не мог представить себе танки в городах вблизи Киева или террор гражданского населения ракетными обстрелами.
Дмитрий Козлов: Мы начали готовить нашу технологическую платформу к возможной большой войне за несколько недель до ее начала. Это было наше внутреннее решение. Первое, что сделали, переместили часть инженерной команды в другое место. Мы понимали — мы обязаны поддерживать вещание в таких ситуациях. Это наша задача как «Суспільного мовлення» согласно мобилизационному плану: дать возможность руководству страны обращаться к украинцам. Мы должны быть готовы.
Какие управленческие решения для оптимизации работы команды принимали уже после 24 февраля?
Дмитрий Козлов: Мы сделали очень важное решение в первые дни войны: включили формат «простой — не означает увольнения работника». Мы поддержали тех, кто не мог физически работать или у кого не было работы из-за военной ситуации, как этого требует кодекс закона о труде, на уровне 2/3 зарплаты, и рассказывали об этом людям — это была прозрачная коммуникация. Да, у вас пока нет работы. Возможно, потому, что оккупировали ваш филиал (это относительно команды Херсона), возможно потому, что у вас «прилетело», возможно, потому что мы изменили центр вещания. Но мы, как компания, ответственно переводим вас в режим выплаты 2/3 зарплаты и будем информировать вас о дальнейших ваших действиях». И мы работали так примерно год. Это помогло укрепить внутренний бренд работодателя среди нашей команды.
Только в конце прошлого года мы начали готовить, а в начале этого года запустили процедуру определенного сокращения, но и это сокращение не для того, чтобы изменить финансовую нагрузку компании, а для того, чтобы укрепить человеческий капитал. Мы сокращаем примерно 300 человек, но в этом году наберем не меньше. Мы развиваем гиперлокальную сеть, усиливаем техническую поддержку наших digital-активов. Это сокращение для того, чтобы приобрести новые компетенции. Кроме того, мы работаем над тем, чтобы предлагать работу изнутри тем людям, которых вынужденно сокращаем.
Наталья Холод: Для того чтобы сохранить команду, мне пришлось принимать в своей компании непопулярные решения. Но это сопровождалось просветительской работой и пониманием того, что мы делаем те действия, чтобы сохранить агентство. То есть, это было не просто решение и приказ, а абсолютно прозрачная коммуникация с коллективом и готовность ответить на все встречные вопросы — было очевидно, что во время нестабильности и непонятности мы должны быть открыты и чувствительны, реагировать на сигналы от команды.
Так что мы были вынуждены первые три месяца, чтобы удержать команду, сократить на 50% зарплату. Нашему агентству почти 18 лет, мы проходили очень много кризисов. У нас был создан резервный фонд на случай форс-мажоров, на который мы могли бы 6 месяцев удерживать команду. Во время войны стало очевидно: мы не можем просчитать, когда война закончится — поэтому даже этот фонд нужно очень экономно использовать, потому что непонятно, будет ли этих 6 месяцев достаточно. Дальше мы придумывали вариации, как остаться в рабочем состоянии и поддерживать команду. Некоторых людей мы перевели на проектную основу — раньше таким образом мы сотрудничали только с проектными командами узкопрофильных специалистов, но в этом году начали развивать такой формат и с руководителями проектов или аккаунтами. Взяли этот формат за правило даже тогда, когда бизнес-ситуация более или менее стабилизировалась, потому что оказалось, что это тоже крутая рабочая история
Что, по вашему мнению, сыграло ключевую роль в удержании команды и сохранении компании?
Наталья Холод: Из того, что я для себя понимаю, что кризис не должен разрушать систему, потому что пренебрегать системой — это был большой соблазн, когда началась война.
У нас в агентстве, как в структурной компании, есть департаменты, которые занимаются отдельными направлениями — HR, продажи, финансы, клиентский сервис, отдел качества и отдел работы с партнерами. То есть у нас достаточно большая, как для креативного бизнеса, административная система. Есть большой департамент по предоставлению услуг — это те профессионалы, которые непосредственно работают над проектами клиентов. Большинство агентств (в креативном бизнесе) на этом и останавливаются. Те, кто предоставляет услуги, занимаются всеми другими бизнес-функциями понемногу, по остаточному принципу. Но в агентстве коммуникаций «ВАРТО» это не так. У нас есть департамент маркетинга и продаж, команда которого занимается напрямую продвижением услуг нашего агентства. Имеется финансовый департамент. У нас есть департамент, который занимается людьми (HR-департамент) — слышим от коллег по цеху, что для украинских агентств нетипично иметь отдельно выделенный для этого направления штат.
Также у нас есть еще отдел контроля качества обучения — мы в обучение вкладываем достаточно много, потому что команда постоянно отслеживает новые тренды, осваивает новые навыки и компетенции. Ведь наши клиенты ожидают, что все инновации принесем мы как агентство. Они для этого нанимают агентство — мы предлагаем готовые решения, уже исследованные и апробированные. Отдельно есть департамент пиара, который занимается построением публичного имиджа агентства и работой с партнерами.
А еще есть отдельный департамент собственника, который занимается стратегическими вопросами, и какими-то экспериментальными вещами, которые не забрасываются сразу в компанию. Сначала они апробируются, финансируются из отдельного бюджета, и только после того, как они уже дают какие-то свои ростки, результаты только тогда переводится уже как продукт на все агентство, во всю систему.
Когда человек приходит к нам в команду, он знакомится с этой системой. У нас в агентстве есть прописанные ценности, миссия, история. Мы стараемся в первые дни проговаривать, что этому человеку близко, а что нет — и потом постоянно общаемся, напоминаем, что заложено в основу нашей системы, ради которой мы работаем, что является нашими профессиональными ценностями. Таким образом, формируем определенную внутреннюю корпоративную культуру. А еще даже дистанционно мы проводим еженедельные собрания с коллективом, на которых отчитываемся за результаты недели по каждому департаменту. По обратной связи от коллег слышу, что это мотивирует и вдохновляет команду, а также помогает нам быть открытыми и прозрачными. Не прерывали эту традицию даже в первые дни великой войны или во время блекаутов, потому что это важно и ценно для всей команды.
Дмитрий Козлов: Сегодня медиагруппа Общественного вещателя состоит из 5 платформ. Первая платформа, самая старая — радио (Украинское Радио, Радио Проминь и Радио Культура). Это мощная, на первый взгляд, консервативная, но очень важная сегодня составляющая нашей медиагруппы. Радио говорит и на коротких и на средних волнах. Вторая платформа — телевидение. Телевизионная платформа включает телеканал Первый, телеканал Общественное Культура и 22 региональных телеканала. Digital платформа — это все наши диджитальные активы: Facebook, YouTube, Instagram, TikTok, Telegram-каналы. Наши команды — по всей стране. Каждая наша региональная команда имеет, по меньшей мере, диджитальные активы. Наряду с этим есть отдельная команда, которая делает новости. Это прям отдельный news house. У новостей отдельный свой продакшн, потому что там другой принцип создания контента, большая динамика. Наряду с этим существует уникальная команда, которая есть только в нашей медиагруппе — это центр вещания для и о национальных сообществах. В этой команде работают все наши замечательные представители национальных меньшинств — венгры, словаки, словены, болгары, румыны, ромы. Это отдельное направление нашей работы.
С творческими людьми нужно работать системно — я полностью поддерживаю эту идею. Мы привлекаем таланты, которые, возможно, где-то хотели зарабатывать больше, но там, где они могли зарабатывать больше, им нужно было бы идти на компромисс со своей профессиональной, журналистской этикой. У нас это делать не нужно. Поэтому у нас предложение работодателя комплексное.
Какие трансформации, по вашему мнению, ждут отрасль коммуникаций в дальнейшем? Как подготовить к ним компанию и команду?
Дмитрий Козлов: Мы недавно закончили разработку Стратегии 2025 для нашей медиагруппы. В мае наблюдательный совет Общественного ее уже согласовал. Я хотел бы акцентировать внимание на двух важных вещах, которые заложили в ее основу. Первое: мы как общественный вещатель в Украине должны побуждать все общество к рефлексии происходящего. Это будет очень важно. Не выступать терапевтом, а призывать к тому, чтобы мы не забывали, что должны отработать эту стадию войны. Это такая глобальная задача. А локальная, не менее важная задача — важно для нас как для команды, создающей контент, очень осторожно работать с точки зрения этики. По последним исследованиям, около 5 млн украинцев непосредственно причастны к войне. В своей работе мы должны учитывать это и, с одной стороны, освещать и предоставлять правдивую информацию, а с другой — не переходить ту границу, где информация ударяет по человеку. Мы понимаем, что мы начинаем внутри строить концепцию, которая предполагает очень большое внимание на вопрос ветеранов. Есть мои коллеги, которые уже получили награды государственные, и есть коллеги, которые постоянно работают «на нуле» — и к ним мы также относимся как к людям, нуждающимся в поддержке.
И это тот момент, который я бы советовал заметить всем, кто работает с контентом, с контекстом: и в медиа, и в креативе. Быть внимательнее и осторожнее к болезненным темам, и не переходить ту границу, которая может сделать ваш месседж кликбейтным, условно говоря, но зайдет туда, куда нравственно посторонний человек не должен просто заходить. Это непростая задачка. Мы только начинаем ее разрабатывать, но понимаем, что для украинских медиа в ближайшие несколько лет это будет очень важной задачей.
Наталья Холод: Эта задача очень важна и для нашей отрасли, для пиарщиков и коммуникационщиков. Очень справедливое замечание.
Из того же, что я сейчас вижу, когда стратегически продумываю движение для агентства, все же наше будущее будет расти и развиваться на партнерских коллаборациях. Я вижу это как объединение равных, на определенном этапе, где можно усилить друг друга. Эта война всех нас подтолкнула к консолидации: не конкурировать, а объединяться в тех проектах, где классно может сработать тандем из двух-трех агентств, экспертных в касающихся отраслях.
Еще один важный вывод, которым мы с командой делились во время выступления на конференции независимых европейских агентств: кризис не должен разрушать систему. Война показала: наличие четко отстроенной системы помогает выживанию на первичных этапах кризиса, а дальше помогает вернуться к развитию, масштабированию, росту. Для агентства «ВАРТО» этот год успешно показал, что, несмотря на все внешние вызовы или ограничения, мы должны продолжать проверять различные гипотезы, во что-то инвестировать, пробовать новые форматы, адаптироваться и быть очень внимательными, гибкими. Вывела для себя такую формулу: нужно осторожно, условно, 90% держать то, в чем ты уверена, а 10% и бюджетов, и ресурсов, и собственных сил и внимания — все же фокусировать на том, чтобы продолжать определенные эксперименты. Таким способом мы сегодня и двигаемся.
