Парадокс Эйбилина состоит в том, что группа людей может принять общее решение, но каждый из участников мысленно будет против. Хотя он не будет высказывать своих возражений вслух, потому что будет считать, что все согласны и не будет желать идти вопреки коллективу. Первым на это явление обратил внимание профессор по науке управления Университета Джорджа Вашингтона Джерри Харви (Jerry B. Harvey), который в 1974 году в статье The Abilene Paradox: The Management of Agreement описал случившийся в его семье случай и с тех пор считается классическим, а сам парадокс начали именовать под названием техасского городка из этого рассказа.
Путешествие в Эйбилин
Один жаркий (+104°F = +40°C) июльский день в городке Колман (шт. Техас, 5607 жителей) Дж. Харви, его жена и родители играли в домино на заднем крыльце собственного дома. Работал вентилятор, на столе стоял холодный лимонад и все обещало приятный уик-энд. Вдруг свекор предложил: «Давайте поедем в Эйбилин и поужинаем в местном кафе».
Бьюик 1958 года выпуска
Джерри подумал: «Что, ехать в Эйбилин? 53 мили (85,3 км)? В такую жару и еще во время пылевой бури? И это при том, что в нашем Бьюике 1958 года выпуска нет кондиционера?» Однако сказать ничего не успел. Вмешалась жена: «Великолепная идея. Я бы хотела поехать. А ты, Джерри? Предпочтения автора не отвечали другим, однако он не решился возражать: «Это звучит хорошо. — сказал Джерри. — Надеюсь, что мама тоже захочет». Свекровь сказала: «Да, конечно, я хочу уехать. Я давно не была в Эйбилине. Семья села в машину и путешествие началось.
Худшие прогнозы автора, конечно же, оправдались. Солнце жгло немилосердно. Все покрылись слоем пыли, смешавшейся с потом. Еда в кафе оказалась безвкусной — в статье написано: «Питание в кафетерии могло бы стать первоклассным материалом для рекламы антацидов». (Антациды — лекарства для кислотозависимых заболеваний желудка). Домой путешественники вернулись через 4 часа. Все пылали жаром и были очень истощены.
Кофейня в Эйбилине
Семья снова расположилась за столиком у вентилятора. Все долго сидели молча. Наконец, чтобы как-то нарушить неудобное положение, Джерри спросил: «Это было чудесное путешествие, не правда ли?» Сразу никто не ответил. Впоследствии свекровь раздраженно бросила: «Не могу сказать, что мне понравилось. Я бы лучше осталась здесь. Я уехала, потому что вы все трое с большим энтузиазмом восприняли идею о путешествии. Я бы не согласилась, если бы вы не давили на меня. Я это сделала, чтобы вы были довольны. Вы должны».
Джерри не мог поверить в эти слова. Но жена, которая тоже была шокирована поездкой, добавила в том же смысле, обращаясь к нему: «Не обвиняй меня. Ты, папа и мама, хотели поехать. Я не возражала только потому, чтобы не разрушать компанию и чтобы все были счастливы от путешествия. Но если тебя интересует мое личное мнение, то надо быть безумным, чтобы выходить из дома в такую жару».
Современный Эйбилин — небольшой городок в Техасе с населением около 125 тыс. чел.
Свекор согласился с тем, что на улице настоящий ад. И добавил: «Я не хотел ехать в Эйбилин. Я бы и дальше играл в домино и пил лимонад из холодильника. Но я подумал, что всем скучно. Потому и предложил это путешествие, думая, что вам понравится». После взаимных обвинений все снова надолго замолчали. Джерри сидел за столом и думал о том, что четверо взрослых умных людей по собственной воле преодолели 106 миль по жаркой пустыне и пылевой буре лишь ради того, чтобы «наслаждаться» безвкусной едой в рядовом кафетерии. Главный результат происшествия — все сделали противоположное тому, что действительно хотели делать.
Другие примеры
Если кто-то думает, что парадокс Эйбилина возникает только на бытовом уровне, то вынуждены разочаровать. На производственных совещаниях он встречается очень часто. Его не могут избежать даже собрание директоров и советники президентов. И вследствие нежелания идти, как кажется, «против всех», потери иногда оказывались просто потрясающие. Вот несколько самых громких случаев, случившихся из-за того, что сработал парадокс Эйбилина:
- Нападение японцев на Перл-Харбор в 1941 году. В американской армии уничтожены 18 судов и 170 самолетов, погибли 2400 военных.
- Вторжение в Свиной Залив в 1961 году. 1400 погибших или пленных кубинских эмигрантов.
- Война во Вьетнаме в 1965-1973 годах. 58 000 погибших американцев и более миллиона вьетнамцев, экономический кризис 70-х годов.
- Уотергейтский скандал в 1972-1974 годах. Отставка президента Р. Никсона.
- Катастрофа шаттла «Челленджер» в 1986 году. 7 погибших членов экипажа и остановка космической программы на 2,5 года.
Этот печальный список можно продолжать очень долго. Парадокс Эйбилина подстерегает каждого — от молодых супругов, где мужчина ест невкусный торт, потому что думает, что он нравится жене (которая тоже им откровенно «давится» с аналогичной причины), к директору филиала, который молчит на совещании у владельца фирмы, в результате чего несколько миллионов валюты тратят на ненужное оборудование (реальный случай на Днепропетровщине в 2006 году).
Приметы угрозы парадокса Эйбилина
Если к любой группе людей присмотреться внимательно, то приметы того, что на них надвигается парадокс Эйбилина можно заметить заранее (понятно, если они вообще есть!). Достоверность принятия ошибочного решения существенно увеличивается, если в коллективе во время обсуждения:
- Никогда не бывает разногласия в мыслях.
- Все решения должны приниматься единогласно.
- Члены коллектива избегают ответственности.
- Собравшиеся на совещании пытаются обвинить других в совершенных ошибках.
Когда все или большинство из перечисленных примет имеют место, то сработка парадокса Эйбилина — это только дело времени.
Экипаж шаттла Chellenger
Как избежать парадокса Эйбилина
Основной способ защититься от парадокса Эйбилина прост и интуитивно понятен. Для этого достаточно, чтобы каждый отдельно взятый член коллектива не соглашался с тем, с чем он принципиально не согласен. Если хоть один из присутствующих на обсуждении выскажет свое возражение, шансы избежать принятия нежелательного результата значительно возрастут, хотя и не до 100 процентов. А вот как это обеспечить — здесь уже, как говорится, есть варианты.
Главное — в коллективе должна быть атмосфера открытости, чтобы выражение противоречивой точки зрения не становилось причиной обструкции. Чтобы никто не боялся «уйти вопреки течению». Все без исключения мнения должны поощряться и рассматриваться. Для этого, кстати, нужно уделять достаточно времени на их обсуждение.
Еще один способ организовать психологическую безопасность в коллективе — назначать «адвоката дьявола», то есть хорошо разбирающегося в данном вопросе сотрудника (иначе нельзя), который будет «согласно полученной задаче» целенаправленно не соглашаться с общим решением и выдвигать против него обоснованные аргументы. Ну и, конечно, следует воспитывать у членов коллектива готовность и умение выражать (без грубости!) возражения и выслушивать нестандартные мнения своих коллег. Кроме того, для принятия решений можно вместо собрания совещаний организовать анонимный персональный опрос.
Главное — в коллективе должна быть атмосфера открытости
Это все для коллективов. А для личностей, в том числе и на бытовом уровне, можно посоветовать следующее. Во-первых, не забывайте, что «Эйбилины грабли» начинаются с мыслей: «Что люди скажут?», «Что обо мне подумают?» и «Нужно быть как все, так спокойнее и надежнее». А также из того, что мнения других внезапно становятся важнее собственных интересов. Чтобы на них не «наступить», следует понимать, что каждый из нас может знать только собственные мысли, а о других — только догадываться (кстати — в большинстве своем ошибочно). И когда кто-то говорит, то он не обязательно так и мыслит. Итак, лучше говорить и действовать, опираясь не на догадки и домыслы, не на «что обо мне скажут», а только на свои желания и понимание ситуации.
