«Если вы не можете найти низкие тарифы у Ryanair, вы идиот», — говорит руководитель авиакомпании Майкл О’Лири.
Пожалуй, это все, что нужно знать о политике самого крупного лоукостера Европы, который предлагает дешевизну взамен вежливости и заботы о клиентах. Почему пассажиры не любят Ryanair, но продолжают покупать билеты, расскажем в статье.
История компании: модель американского лоукостера и агрессивная экспансия
В 1985 году семья ирландского миллионера Тони Райана основала Ryanair с уставным капиталом всего в 1 фунт, штатом из 25 человек и целью внедрить самые низкие тарифы на авиаперевозки в Европе. Первый маршрут Уотерфорд (Ирландия) — Гэтвик (Лондон) компания выполняла на 15-местном самолете Bandeirante. Салон был таким крошечным, что рост членов экипажа не мог превышать 1,57 метра.
Через год Ryanair начала полеты из Дублина в Лутон (Лондон) на 46-местных турбовинтовых самолетах BAE-748 по скандально низкой цене 99 фунтов — вдвое меньшей, чем у British Airways и Aer Lingus. В ответ конкуренты тоже снизили цены.
В тарифной войне какое-то время выигрывала Ryanair. Аренда турбореактивных самолетов BAC-111 у румынской компании Tarom позволила расширить сеть до 15 маршрутов между Англией и Ирландией, а затем открыть рейсы в Брюссель и Мюнхен. Но бизнес-модель компании была откровенно убыточной. При ценах лоукостера она предлагала сервис высокого уровня, включая питание на борту.
К 1990 году убытки Ryanair достигли 20 миллионов фунтов. Финансовый директор Майкл О’Лири предложил закрыть компанию, но Тони Райан решил инвестировать в спасение бизнеса еще 20 миллионов. О’Лири отправился в Даллас, чтобы изучить бизнес-модель американского лоукостера Southwest Airlines.
«Мы встретились с Хербом Келлехером (сооснователь Southwest Airlines. — Ред.), и около полуночи я потерял сознание, — вспоминал Майкл О’Лири. — Когда я очнулся около трех часов ночи, Келлехер наливал себе еще один бурбон. Я думал, что расспрошу его и уйду со «Святым Граалем». Но на следующий день ничего не мог вспомнить».
Тем не менее, поездка закончилась плодотворно, и Ryanair внедрила лоукост-модель по образцу Southwest: отменила бесплатное питание, перешла на один тип самолетов, увеличила количество рейсов и перевела их в мелкие аэропорты. Все это позволило снизить минимальный тариф с 99 до 59 фунтов.
В 1991-92 годах из-за войны в Персидском заливе пассажирские перевозки сократились. Чтобы удержаться на плаву, Ryanair снова уменьшила цены и оптимизировала маршруты. Компания сосредоточилась на новой базе — аэропорте «Станстед» в Эссексе с прямым железнодорожным сообщением с центром Лондона.
В результате перевозчик закончил год с прибылью в 293 тысячи фунтов, а вскоре обогнал Aer Lingus и British Airways, став крупнейшей авиакомпанией на маршруте Дублин — Лондон. Пассажиропоток рос невероятными темпами: в 1994 году Ryanair перевезла больше миллиона пассажиров, а в 1995-м — больше 2 миллионов.
В 1997 году компания начала полеты в континентальную Европу, после чего впервые заказала у Boeing 45 новых самолетов на сумму более 1,5 миллиарда фунтов. Этот шаг позволил еще больше расширить сеть маршрутов и снизить минимальный тариф до 19,99 фунта.
Через три года Ryanair запустила свой сайт, и здесь сумев сэкономить. Вместо профессиональных программистов компания наняла студентов дублинского Тринити-колледжа. Онлайн-платформа позволила продавать билеты напрямую, не теряя на комиссионных для агентств, и расширить сеть услуг до проката автомобилей, бронирования гостиниц, страхования и железнодорожных билетов.
Пришло время экспансии в Европу. Первой базой Ryanair выбрала брюссельский аэропорт «Шарлеруа», агрессивно вытеснив оттуда местную авиакомпанию Sabena. В рекламе с писающим мальчиком (manneken pis) использовали игру слов:
«Pissed off with Sabena’s high fares? Low fares have arrived in Belgium» («Злят высокие тарифы Sabena? В Бельгию прибыли низкие тарифы»).
Через год аналогичным образом Ryanair зашла во франкфуртский аэропорт, не церемонясь с Lufthansa.
«Немцы будут ползти голыми по битому стеклу ради низких тарифов», — говорил О’Лири, который к тому времени стал генеральным директором авиакомпании.
Пассажиропоток рос рекордными темпами. Предвидя это, О’Лири заранее заказал у Boeing новые самолеты — причем выбрал момент, когда цены на них рухнули после нью-йоркских терактов 11 сентября.
К 2005 году Ryanair обладала самым молодым в мире парком самолетов и обгоняла конкурентов в ценах и пунктуальности. К 20-му дню рождения компания позволила себе щедрый жест: продала 100 тысяч мест по цене 99 пенсов — в 100 раз меньшей, чем в 1985 году.
В последующие годы Ryanair стабильно наращивала количество баз, маршрутов и перевезенных пассажиров. Особенно успешным стал год 30-летия, когда число пассажиров превысило 100 миллионов, а прибыль — 1 миллиард евро.
Недавно Ryanair перешла на мультибрендовую стратегию и обзавелась дочерними компаниями: австрийской Laudamotion, польской Buzz и мальтийской Malta Air. Аналитики видят в Lauda и Buzz потенциальных конкурентов для Lufthansa и Wizz Air, а Malta Air рассматривают как идеальную платформу для продвижения в Северную Африку и Ближний Восток.
В прошлом году доход Ryanair достиг примерно 7,7 миллиарда евро, а ее услугами воспользовались 142 миллиона человек.
Стратегия: дешевизна как компенсация за страдания
Ryanair — это не о «миссии бренда» и «заботе о клиентах». Основой стратегии компании всегда были хайп, агрессия и жесткая экономия. Большинство клиентов считают Ryanair одной из худших авиакомпаний Европы, но бренд и не хочет, чтобы его любили, — у него другие приоритеты.
1. Одержимость расходами
Главное конкурентное преимущество Ryanair — низкие цены. Компания делает все возможное, чтобы снизить затраты, а значит, и тарифы:
- Использует одну модель самолета: это позволяет экономить на крупных заказах у Boeing, обслуживании, ремонте и подготовке экипажа. У компании есть два частных борта Lear, которые могут быстро доставить запчасти для ремонта в любую точку Европы.
- Вводит сборы за дополнительные услуги: багаж, питание на борту, выбор места в салоне, регистрацию в аэропорту и т.д. «Люди должны заплатить 60 евро за такую глупость», — говорит О’Лири о пассажирах, которые забыли зарегистрироваться онлайн. К дополнительным доходам добавляются аренда автомобилей, гостиниц, страхование, продажи на борту еды, напитков и скретч-карт. По статистике каждый пассажир Ryanair заказывает в среднем три дополнительных услуги и тратит на это 12 фунтов.
- Летает в основном во второстепенные аэропорты, которые дешевле в обслуживании, и минимизирует время бортов на земле, чтобы платить меньше сборов.
- Эксплуатирует самолеты по максимуму: они выполняют по 6-8 рейсов в день. При этом, как утверждают бортпроводники, салон убирают только один раз в день, включая туалеты.
2. Изучение психологии клиентов
Целевая аудитория Ryanair — люди, которых интересуют низкие тарифы, а не роскошь. Невысокие ожидания от сервиса «воздушных маршруток» позволяют компании не заботиться о том, нравится ли она клиентам. По сути низкой ценой перевозчик компенсирует страдания пассажиров. Средняя продолжительность рейсов составляет всего два часа — неужели вы не потерпите неудобные кресла, заплатив за билет всего 10 фунтов?
Кроме цен, Ryanair предлагает еще одно важное преимущество. В 2018 году перевозчика признали самым пунктуальным в мире: только 14% рейсов задерживались более чем на 15 минут.
Ryanair честен в коммуникациях с клиентами. Бренд не заявляет о любви к пассажирам и не стремится казаться премиальным — он просто декларирует: наши рейсы всегда будут самыми дешевыми.
«Мы собираемся извиниться за отсутствие обслуживания клиентов? Конечно, нет», — говорит генеральный директор компании.
Тем не менее, в 2013 году после массовых жалоб клиентов на обслуживание компания была вынуждена скорректировать курс. Новая маркетинговая стратегия позиционировала Ryanair как функциональный и эффективный бренд, которому можно доверять. Сейчас компания хочет быть похожей на Aldi (германская сеть недорогих магазинов. — Ред.) по цене и качеству и на Amazon — по простоте, скорости и обработке данных.
«Пассажиры не выбирают нас, потому что любят, — уверен директор по маркетингу Кенни Джейкобс. — Они выбирают нас по цене, надежности и сети маршрутов. У вас может быть самый персонализированный сайт, шоколадные фонтаны у выхода на посадку и Эд Ширан, играющий вживую на рейсах, но, если ваш рейс задерживается, вам все равно».
3. Экономия на экипаже
«Люди спрашивают, как у нас могут быть такие низкие тарифы. Я говорю им, что наши пилоты работают даром», — эта шутка Майкла О’Лири оказалась близка к истине, когда в 2017 году всплыли подробности отношения Ryanair к персоналу.
Сотрудники утверждали, что при приеме на работу должны сами заплатить за обучение и проживание в Германии (от 2 до 30 тысяч фунтов) и купить форму за 300 фунтов.
«Стартовая зарплата очень низкая по сравнению с другими авиакомпаниями и дополняется оплатой за полетные часы, — признался один из пилотов. — Это проблема безопасности, потому что нас поощряют идти на работу, даже когда мы заболели. Кроме того, мы должны сами обеспечивать себя едой и водой на рейсах».
Еще одно требование — нормы дополнительных продаж во время полетов: еды, парфюмерии и скретч-карт. Экипажу Ryanair пригрозили «дисциплинарным разбирательством», если они будут продавать меньше положенного.
Хотя в компании отрицали все обвинения, пилоты и бортпроводники провели уже несколько масштабных забастовок в 2018-2019 годах, что негативно отразилось на имидже и прибыли перевозчика.
4. Прямой маркетинг
Основной инструмент привлечения трафика на сайт — рассылка объявлений об акционных тарифах по электронной почте и в соцсетях.
«Мы ничего не тратим на PPC и гордимся этим, — утверждает Кенни Джейкобс. — Наш сайт — один из самых посещаемых сайтов авиакомпаний в мире с самыми эффективными маркетинговыми расходами, ведь мы не платим Google».
В результате, по словам Джейкобса, на рекламу для каждого пассажира Ryanair тратит меньше 0,12 евро, в то время как другие перевозчики — 5-10 евро.
Сейчас бренд активно инвестирует в контент. Компания создала шесть отделов контент-маркетинга, которые производят разные продукты: обзоры отелей, видеогиды, путеводители и подкасты о путешествиях.
5. Сбор данных о пассажирах
Еще одно преимущество собственного сайта — возможность собирать и анализировать данные о клиентах и использовать их в ретаргетинге.
«У таких компаний, как Lufthansa или British Airways, более 60% продаж поступает не с их сайта, а от турагентов и третьих лиц, это делает невозможной персонализацию, — говорит Кенни Джейкобс. — 95% продаж Ryanair происходят с нашей онлайн-платформы, а значит, у нас есть больше данных о клиентах. Мы собираем и используем эту информацию, чтобы предлагать те продукты, которые актуальны для конкретного клиента. Мы не заинтересованы знать, что люди ищут в Google: все уже есть в нашей экосистеме».
6. Хайп
Ryanair выбрала стратегию агрессивного продвижения, не гнушаясь провокационной рекламы и эпатажных высказываний.
- В 1999 году компания запустила рекламу «Expensive bads» («Дорогие засранцы»), в которой сравнивала себя с British Airways. После вмешательства управления по стандартам рекламы заголовок исправили на «Expensive BA». British Airways подала в суд, но безуспешно — тот встал на сторону Ryanair. После вынесения вердикта Майкл О`Лири ликовал: «Я бы хотел поблагодарить BA: они ещё раз доказали то, что и все так знали, — они очень дорогая компания».
- Чтобы поднять хайп, Ryanair запускала утки о дополнительной плате с полных пассажиров и сокращении должности второго пилота ради экономии
- В 2009 году в компании заявили, что будут брать 1 фунт за пользование туалетом на борту. «Если бы кто-то захотел заплатить 5 фунтов, я бы сам отнес его в туалет и вытер задницу», — не унимался О’Лири.
Это не единственный эпатажный выпад главы компании. Имидж Майкла О’Лири — подарок и для журналистов, и для маркетологов бренда. Каждое его высказывание попадает в заголовки ведущих изданий и долго обсуждается:
- «Если продажи напитков падают, мы заставляем пилотов создавать немного турбулентности. Обычно это увеличивает продажи»
- «Любой, кто думает, что полеты Ryanair — это своего рода оплот святости, где вы можете созерцать свой пупок, неправ. Мы бомбардируем вас как можно большим количеством объявлений. Мы разбудим любого спящего, чтобы продать ему вещи»
- «Вы не получите компенсацию. Мы не хотим слышать ваши рыдания. Какую часть фразы «Без возврата» вы не понимаете?»
- «Лучшее, что вы можете сделать с защитниками окружающей среды, — стрелять в них. Они хотят, чтобы воздушные путешествия стали прерогативой богатых»
- «Я бы хотел, чтобы мы убрали десять задних рядов, сделали стоячие места и продавали их по пять евро. Люди говорят: «Но те, кто стоит, могут погибнуть в случае крушения». Знаете, люди могут погибнуть и сидя».
