Что такое Модель 3C Кеничи Омае

Модель 3C Кеничи Омае — это стратегия высоко конкурентного маркетинга, разработанная Кеничи Омае (Kenichi Ohmae) из Японии. В ней говорится о том, что для получения преимущества перед другими фирмами надо ориентироваться на интересы трех основных «игроков», которые составляют стратегический треугольник:

1. Клиенты (Customers)
2. Компания (Corporation)
3. Конкуренты (Competitors)

Поскольку в переводе с английского все три слова начинаются на букву «К», то иногда пишут «Модель 3К».

Кеничи Омае

Кеничи Омае родился в 1943 г. в Японии. Он считается ведущим консультантом по вопросам стратегического менеджмента. По версии The Economist он входит в пятерку лучших специалистов мира по теории управления. В родной стране его называют «Господин Стратегия». Омае руководил японским офисом консалтинговой фирмы McKinsey & Company. Он автор многих книг и статей по политической аналитике и бизнесу, некоторые из них стали бестселлерами.

Кеничи Омае

Омае консультирует японские компании, которые работают в разных отраслях производства. Особо интересуется разработкой управленческих стратегий и технологий их внедрения. Доктор философии в области ядерной техники.

Модель 3С

Стратегический треугольник

Модель 3С описана в книге К. Омае «Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски». Клиенты, компания и конкуренты являются главными действующими «игроками», каждый со своими интересами. Вместе они образуют стратегический треугольник. Автор уверен, что для достижения успеха необходимо на каждой из его «вершин» добиться более высоких результатов, чем конкуренты. Быть с ними на одном уровне нельзя, это приведет к «войне цен». Сильные стороны собственной фирмы необходимо обязательно согласовывать с потребностями рынка. И постоянно следить, возможно, другие компании улучшат свои предложения и потребуется реагировать.

Стратегический треугольник

На каком уровне надо разрабатывать стратегию? Компания или, по терминологии автора, единица стратегического планирования (ЕСП) должна иметь возможность влиять на каждого из ключевых «игроков» треугольника. Подразделение в крупной фирме — это недостаточно, ему не хватит полномочий. Например, компании по изготовлению тракторных двигателей трудно конкурировать с фирмами, которые собирают моторы для кораблей, грузовиков, строительного оборудования и т.п., потому что они всегда могут прийти на рынок с/х техники со своей продукцией. Лучше заниматься универсальными дизелями и иметь широкие перспективы. (Автора иногда критикуют за несколько устаревшие взгляды. Сегодня наблюдается тенденция перехода к специализированным агрегатам, так как они лучше приспособлены к работам в определенной сфере).

ЕСП должна охватывать все этапы: закупку сырья, разработку новых моделей, производство товаров и их продажу, а также послепродажное обслуживание. Но если она окажется слишком крупной, то матрица взаимодействий получится очень сложной. Лучше всего разрабатывать стратегии для промежуточных бизнес-единиц, которые заняты изготовлением родственных видов оборудования. В этом случае у них будут однородные группы не только потребителей, но и конкурентов, из-за чего появится вариативность в принятии решений.

Стратегии в отношении клиентов

Согласно модели 3С главным залогом успеха является искреннее желание удовлетворить нужны клиентов. Рассматриваются покупатели как сегодняшние, так и в будущем, то есть делается расчет на долгосрочную перспективу. И считается, что в дальнейшем потребители будут столь же платежеспособными, как и сейчас. Чтобы лучше удовлетворять запросы, надо объединять людей по принципу схожести проблем, которые они решают приобретением определенного товара. После чего организовать работу с ними как с целевыми группами. Если понять цель покупки, то проще ориентировать на данную группу весь маркетинговый комплекс.

Книга Омае, в которой описана Модель 3С

Компания работает в разных географических и отраслевых сегментах. На втором этапе разработки стратегии следует определить максимально выгодные и перспективные целевые ниши, в которых удовлетворение целевых групп клиентов окажется наиболее эффективным. После чего рассмотреть масштабы деятельности по каждой из них. Здесь главной целью является оптимизация маркетинговых расходов за счет предельной концентрации на целевых группах, в результате чего повысится конкурентоспособность. И надо принимать во внимание постоянную нестабильность ситуации на рынке. Если рентабельность падает, следует заново проанализировать пожелания клиентов, после чего провести ресегментацию.

Стратегии относительно собственной компании

Деятельность фирмы на рынке многообразна. Быть лидером во всех функциях, от добычи сырья до реализации и постобслуживания, не нужно. Достаточно определить ключевые и добиться в них максимального превосходства. А остальные надо поддерживать на среднем уровне. Нежелательно вкладывать деньги в совершенствование одновременно всех функций (не путать с операционными улучшениями), потому что в ключевой фирма окажется хуже конкурентов и проиграет.

Те компетенции, в которых компания не слишком сильна, можно отдать на аутсорсинг. Там, где затраты постоянно растут, лучше нанять субподрядчиков. И еще очень важно оптимизировать издержки, для чего:

• Сокращать расходы эффективнее, чем это делают конкуренты.
• Более тщательно подходить к приему заказов и выбору продукции для производства. Не выделять средства «на все подряд», оставить лишь то в чем можно преуспеть.
• Использование ключевых функций совместно с другими предприятиями корпорации и кросс-маркетинг. Например, общий штат клиент-менеджеров.

Тот, кто не в состоянии оптимизировать менеджмент и снизить затраты, обречен на поражение.

Стратегии в отношении конкурентов

Крайне важно, чтобы фирма заботилась о своем имидже. За счет этого, при прочих равных, продукция продается дороже. Основные факторы, определяющие прибыль: стоимость, себестоимость, объемы и номенклатура производства, реализация и т.п.

Модель 3С помогает победить конкурентов

Надо находить преимущества и пользоваться этим:

• Разница в источниках прибыли. Например, компания А зарабатывает, в основном, на сервисе, а производящая ту же продукцию компания Б — на реализации. Первая фирма может без опаски снизить цену на свои изделия.
• При меньшей себестоимости можно продавать дешевле и зарабатывать за счет возросших объемов реализации.
• Структура затрат. Компания с небольшими постоянными расходами может предлагать свою продукцию дешевле и завоевывать рынок.

При высокой конкуренции фирма может попытаться увеличить продажи за счет больших затрат на рекламу либо исследования. Но в этом случае издержки способны свести прибыть к нулю, такое подходит лишь крупным корпорациям. Для компаний поменьше предлагается ввести премию дилерам на основе прогрессивного процента, без привязки к объему реализации. Лидеры рынка сделать так не смогут, потому что при обширной торговой сети будут нести большие потери. (Этот момент тоже часто критикуют, потому что крупные корпорации вполне способны платить ритэйлерам большие проценты и прогрессивные бонусы, так как у них меньше издержки на единицу продукции за счет «эффекта масштаба»).