Эффект Хоторна заключается в том, что люди, которые участвуют в эксперименте, действуют не так как обычно. На психику «давит» понимание причастности к важному исследованию, поэтому они относятся к своему заданию более добросовестно и это искажает результаты.
📷 impactio
Хоторнский эксперимент
Началось все с того, что руководство компании по изготовлению телефонов Вестерн Электрикс (Western Electrics) решило использовать входящие тогда в моду идеи научного менеджмента. Группе ученых под руководством психолога Дж. Э. Мейо (1880-1949) предоставили все что нужно для проведения экспериментов. Перед ними поставили задачу: определить, как влияют условия работы на производительность труда. С 1924 по 1932 год при содействии Гарвардской Школы Делового Администрирования было проведено немало исследований, среди которых самой известной является серия опытов на заводе в Хоторне (пригород Чикаго). Результаты позже использовались в программах курсов психологии и менеджмента.
Сборочный цех на заводе Хоторна в 20-е годы
Эксперимент был долгим и многоэтапным, нет необходимости освещать его подробно. Для понимания эффекта достаточно описать основную схему. Из полной смены сборщиц электрических реле (снижение производительности именно на данном участке стало причиной беспокойства хозяев) выделили рабочую и контрольную группы по 6 человек. Из них пять собирали, а шестая подавала детали. Надо сказать, что условия труда в то время были неважными. Женщины сидели в плохо освещенной комнате, реле состояли из 35-и деталей, работа была кропотливой, монотонной, тяжелой и отнимала много времени. Годовая производительность Hawthorne Works составляла 7 млн. изделий, этого было недостаточно, и владельцы компании желали ее как-то повысить. Но исследования, проведенные собственными менеджерами, не дали результатов.
Мейо с помощниками взялись за дело. Для начала в рабочей группе улучшили освещенность комнаты. Производительность увеличилась. В контрольной то и другое осталось на прежнем уровне. Повторное улучшение освещения в рабочей группе снова дало положительный эффект. И, как ни странно, в контрольной группе при прежнем плохом свете люди стали работать лучше. При снижении освещения в обоих группах производительность тоже падала, но ненамного. Далее были опыты с другими параметрами: перестановка работниц местами, повышение оплаты труда, изменение графика перерывов и т.п. Результаты оказались похожими. Мероприятия поднимали производительность, а их отмена не возвращала ее до прежних значений.
Джордж Элтон Мейо
Выводы по результатам экспериментов
Мейо сделал вывод, что на результаты работы женщин влияет еще какой-то фактор. А именно — знание того, что они участвуют в эксперименте. Люди понимают важность происходящего, из-за чего по-другому относятся к производственному процессу и, как следствие, лучше работают. В том числе и тогда, когда улучшений нет (контрольная группа) либо они отменены (рабочая группа). Мейо решил, что на работниц влияет чувство принадлежности к какой-то особой категории. Кроме того, по словам психолога, как только сотрудницы завода Хоторна почувствовали внимание к своим нуждам со стороны владельцев, в бригадах возникли неформальные отношения. Их нужно изучить, чтобы использовать в интересах компании.
На основе рекомендаций Мейо появилась парадигма «человеческих отношений» в производственном коллективе. В дальнейшем на ее основе разработали программу управления, которую до сих пор преподают в бизнес-школах. Хоторнский эксперимент дал толчок к многочисленным исследованиям малых групп.
Критика Хоторнского эксперимента
То, что на производительность труда повлияло знание сборщиц об их участии в некоем эксперименте, было оспорено многими учеными. В 1992 году повторное рассмотрение интерпретации результатов показало, что «Хоторнский эффект» отсутствовал или был минимальным. И уж во всяком случае, его невозможно показать в численном выражении.
По поводу повышения производительности труда объяснение и вовсе простое. Работницы знали, что за ними не просто наблюдают, а еще и оценивают результаты. Женщины наверняка думали не о научных экспериментах, а о «происках» со стороны корпорации. А именно — руководство послало в цех своих шпионов следить за сборщицами и выявлять нерадивых, чтобы потом их уволить. Конечно же, в таких условиях каждая старалась работать как можно лучше.
Завод в Хоторне
Правда, не смотря на критику, никто не сомневается в существовании «Хоторнского эффекта». Он был доказан другими исследованиями. Вопрос лишь в том, насколько он влияет на результаты экспериментов. И можно ли его исключить, если учесть, что эффект обязан действовать не только на рабочую, но также и на контрольную группу, изменяя и ее показатели тоже. Что будет, если сравнить результаты и попытаться определить общее отклонение? Вопрос не праздный, ведь очень редко получается так провести опыт, чтобы респонденты о нем не догадались.
