Стимули до праці бувають різні. Кращий з них — гроші. Але існує й нематеріальна мотивація. До неї відносяться всі засоби покращення виробничих результатів, що не пов’язані з заробітною платнею або отриманням безпосередньої фінансової вигоди. Наприклад:
- гнучкий графік роботи;
- обіди/сніданки працівників з керівництвом фірми;
- облаштування комфортного робочого місця;
- можливість самостійно вибрати проєкт, над яким доведеться працювати;
- навчання за рахунок компанії, направлення на семінари та конференції;
- екскурсії для дітей та/або дорослих;
- оплата фітнесу;
- корпоративи тощо.
Нематеріальну мотивацію застосовують у багатьох компаніях. Причини різні. В одних випадках фінансовий стан підприємства або позиція його власника не дає можливості нараховувати співробітникам великі суми. А хочеться, щоб працювали добре. Тому шукають інші шляхи до заохочення. В других керівництво переконане, що нематеріальні «цукерки» разом з непоганим окладом піднесуть продуктивність праці на небачену височину. Але нерідко буває так, що нематеріальна мотивація не працює. Чому?
Нерідко визнання мотивує не гірше премії
Експлуатація працівників «у чистому вигляді»
Найпростіша ситуація там, де власник підходить до питання заробітної платні за принципом: «Вкласти поменше, а отримати побільше». У даному випадку має місце класичний конфлікт праці та капіталу. В ньому беруть участь три сторони: власники, наймані керівники вищих рангів та робітники. З першими все зрозуміло, вони намагаються витиснути з підприємства якомога більше будь-якими способами.
Відносно других ситуація доволі неоднозначна. З одного боку, директори й ТОП-менеджери з великими окладами сприймаються робітниками як «гнобителі». З іншого, ці люди добре розуміють, що вони для власників теж є «ресурсом, який експлуатують». На тлі головного конфлікту виникає психологічний конфлікт нижчого рівня, що призводить до байдужого ставлення до глобальних успіхів чи неуспіхів підприємства. При цьому зовні робота ТОПів виглядає найкращим чином! Більш того, вони розуміють, що чим краще буде власнику та його підприємству, тим краще буде їм самим. Але, не зважаючи на це, кожен думає насамперед про себе, та ще й нерідко за рахунок компанії. Іноді навіть кажуть у колі однодумців: «Не пропадем. Звідси поженуть, підемо далі».
З робітниками теж, за великим рахунком, все ясно. Подібне ставлення до оплати праці швидко формує у них позицію, яка має дуже глибоке коріння. Тобто «ми — експлуатовані», а коли так, то обдурити «систему гноблення» стає справою честі. Як наслідок, замість намагання збільшити прибуток фірми має місце лише бажання «вхопити по максимуму» щоб «зрівняти рахунок».
Коли зарплата настільки мала, що не забезпечує навіть головні потреби (їжа, ліки, комунальні платежі тощо), то бонуси від керівництва не матимуть жодного ефекту в плані покращення відношення до праці. Виключно з любові до професії ніхто не буде старатися як слід.
Ідеальний результат мотивації — з точки зору мотиватора
Задоволення потреб
Тепер розглянемо протилежну ситуацію. Люди отримують досить для того, щоб забезпечити не лише потреби безпеки та фізіології. Вони можуть, згідно піраміди Маслоу, піднятися на верхні щаблі. Тобто жити як годиться представникам їхнього соціального прошарку, отримувати визнання та користуватися повагою оточуючих і навіть мати певні можливості для самореалізації. Чи будуть такі співробітники викладатися на роботі «на всі сто»?
Хтось, може, й буде. Але основна маса підсвідомо відчуває — навіщо? Для чого надмірно напружуватися й прагнути якихось висот, коли «нас і тут добре годують». І ось що цікаво. Наскільки подібна ситуація в теорії здається логічною, зрозумілою та правильною, настільки вона ж на практиці ставить у глухий кут керівників. Власники не розуміють — і зарплата вище середньої по галузі, і «цукерки» від компанії, і майстер класи безкоштовні, і кабінет масажиста за рахунок фірми, і …, і …, і …, а результат все одно далекий від бажаного. Чому?! Тому що у більшості випадків задоволення потреб замість того, щоб мотивувати працівників, породжує в них утриманські настрої. І чим більше потреб задовольняє керівництво, тим більше вимагають робітники.
Звичайно, люди не дурні. Вони добре знають стан справ у своїй галузі і розуміють, що їм мається краще від багатьох. Отже взагалі на тих підприємствах, де платять більше середнього рівня, ситуація буде дещо ліпшою, ніж там, де платять мало. Але ж мова не про це, а про те, що нематеріальна мотивація за принципом максимального задоволення потреб не сягає мети, тобто не спонукає людей працювати якнайкраще.
В системі нематеріальної мотивації велике значення має досвід керівника та його та вміння мотивувати. В даній ситуації слід розуміти, чим незадоволені люди чи конкретний працівник, але не задовольняти, а показати, як вирішити проблему. Хочеш зробити кар’єру? Покажи себе. Бажаєш поїхати на навчання? Виконай важливий проєкт. Звертаєтесь з проханням про гнучкий графік роботи? Станьте кращими.
Мотивація повинна відповідати потребам співробітників
Чому вона не працює?
Між розглянутими двома крайнощами існує безліч підприємств, в яких спостерігається серйозне ставлення до нематеріальної мотивації та навіть є розроблені системи її застосування. І нерідко вони спрацьовують більш-менш так, як було задумано. Але досить часто й ні. Чому? Ось кілька причин.
- Догодити всім неможливо. Це головна причина того, що «обдаровані» часто «серед своїх» кажуть: «Краще б дали грошима». Будь-який приз, наприклад, радіоприймач, комусь в радість, а іншому зовсім не потрібен. Так само обіди/сніданки з дирекцією. Хтось йде з гордістю та задоволенням. А хтось вигукує у розпачі: «Навіщо це потрібно?! Як там себе поводити, що казати. Я там буду сидіти, як на голках. У мене навіть пристойного одягу на такий випадок нема (це казала жінка бальзаківського віку). Краще б дали вихідний».
- Формальне ставлення, коли винагорода не відповідає потребам. Хтось бажає поїхати на навчання, а йому пропонують фітнес або екскурсію. В таких випадках важливо, щоб керівник добре знав своїх підлеглих, їх проблеми та побажання.
- Непрозора та нерегламентована мотивація. Працівники повинні чітко розуміти, за якими показниками обирають кращих. Добре, коли є прописаний регламент, за яким визначають переможців, щоб усі знали, до чого прагнути.
- Відсутність диференційованого підходу. Нагороджувати усіх однаково, без урахування особистого внеску в досягнення колективу — не кращий вихід. Хоча певний мінімум повинен отримати кожен.
- Невиконання обіцянок. «Так, ви заслужили, але …». Інколи буває, що колектив виконав умови для отримання бонусу, але керівництво знаходить формальні причини, до чого б причепитися, аби нічого не дати. Неважко здогадатися, що наступного разу ніхто не буде напружуватися, всі працюватимуть так, аби лише не мати неприємностей.
Для розробки серйозної системи нематеріальної мотивації не зайвим буде залучати соціологів і психологів. Адже інтереси молоді відрізняються від побажань літніх людей. Так само жінки й чоловіки по-різному реагують на відношення до себе з боку керівництва. І підходи до нагородження в групі ІТР повинні бути дещо іншими, ніж у бригаді слюсарів-ремонтників.
