Мировой рынок финансовых технологий стремительно растет каждый год, в среднем на 16,5%. Инвестиции в искусственный интеллект, автоматизацию и блокчейн бьют рекорды. Казалось бы, технологии решают все.
Но. Более 20% стартапов проваливаются из-за проблем с командой. Самая сложная ML-модель или самый быстрый блокчейн не спасут бизнес, если люди не умеют работать вместе. Это парадокс индустрии, одержимой технологиями: без сильной команды они не смогут достичь желаемых результатов.
Артем Ляшанов, финтех-предприниматель, инвестор, эксперт в сфере транзакционного бизнеса рассказывает, как построить сильную команду и как организовать наем для лучших результатов.
Артем Ляшанов
Цена слабых команд
55% финансовых специалистов испытывают профессиональное выгорание, говорит исследование IBS Intelligence. 33% сотрудников финансового сектора отметили рост эмоционального истощения из-за напряженных условий труда (это данные LemonEdge). По факту это люди, которые ежедневно пытаются извлечь результат из дисфункциональных процессов.
А вот чего это стоит бизнесу. Исследование Soldo показывает: 88% финансовых руководителей потеряли возможности для роста за последние 12 месяцев из-за неэффективной работы команд. Есть и конкретные последствия: потеря существующих клиентов (38% случаев), прямые финансовые потери (39%), задержки запуска продуктов или услуг (39%).
Часто проблема вовсе не в технологиях. А в людях, которые не могут эффективно их использовать из-за отсутствия доверия, четкой коммуникации и четких процессов.
Что определяет успех: 4 поведенческих фактора
Исследование McKinsey выявило 17 поведенческих факторов, которые влияют на эффективность команд. Но четыре из них имеют наибольшее влияние:
- Доверие. Команды с высоким уровнем доверия в 3 раза эффективнее и в 5 раз результативнее по сравнению с командами с низким уровнем доверия.
- Коммуникация. Качественная и эффективная коммуникация повышает удержание персонала в 4,5 раза. Но в командах часто не хватает прозрачности в процессах принятия решений.
- Принятие решений. Команды с показателями выше среднего по этому фактору почти в 3 раза более инновационны. Но большинство команд не имеют четкости в ролях при принятии решений — независимо от того, идет ли речь о ежедневных операционных вопросах или о сложных стратегических.
- Инновационное мышление. Когнитивное разнообразие — разнообразие мнений, ценностей и подходов — улучшает инновации на 20%, говорит Deloitte. Но это работает только тогда, когда команда создает среду, где люди не боятся предлагать нестандартные идеи, конструктивно спорить и исследовать противоположные мнения.
Ошибки масштабирования: когда и кого нанимать, делится Артем Ляшанов
Финтех-компании часто совершают одну из двух ошибок: нанимают C-level слишком рано или полагаются исключительно на джуниоров, чтобы сэкономить.
1. Ранний этап (pre-seed, seed)
Здесь нужны генералисты — люди, которые могут носить несколько шляп одновременно. CTO, который ведет и продукт, и инженерию. Маркетолог, который сам пишет тексты, настраивает рекламу и анализирует данные. Ресурсы ограничены, поэтому частичная занятость или фрилансеры для комплаенса или финансов — нормальная практика.
2. Рост** (Series A)
Концепция доказана, время добавлять структуру. Лучшие наемные сотрудники на этом этапе — миддл-сеньоры: люди с достаточным опытом, чтобы избегать типичных ошибок, но которые все еще готовы выполнять тактическую работу. Они — мост между хаосом стартапа и масштабируемыми процессами. Они могут и выполнять задачи, и думать стратегически, и наставлять джуниоров.
Наем C-level на раннем этапе — это не только дорого. Эти люди часто не готовы к ежедневной тактической работе: директор по маркетингу не будет настраивать рекламные кампании, писать тексты для лендингов или управлять CRM. Кроме того, топовые специалисты избирательны: они хотят понимать product-market fit, runway финансирования, структуру команды. Если ожидания не совпадают с реальностью, они быстро теряют интерес.
3. Масштабирование (Series B и далее)
Теперь нужны руководители, которые мыслят в масштабах рынков, функций и временных горизонтов. C-level на этом этапе — это люди с опытом управления сложностью, межфункциональными командами, регуляторными вызовами.
Еще одна типичная ошибка — то, что команды не планируют наймы заранее. Они ищут человека только тогда, когда уже горит, а это приводит к поспешным решениям. Лучше иметь долгосрочный план найма и понимать, какие критические роли понадобятся через 6-12 месяцев.
Что делать? Практические шаги от Артема Ляшанова
Для основателей
Начните с диагностики команды. Не полагайтесь на интуицию — она часто ошибается. Используйте опросы, интервью или фокус-группы, чтобы понять, где есть пробелы.
Определите тип команды. Это «велосипедная команда», когда каждый работает независимо с низкой координацией? Или «эстафетная команда» с высокой координацией, но индивидуальные результаты могут варьироваться? А может «команда гребли», где все тесно взаимосвязаны и успех или провал — коллективный? Разные типы команд требуют разных подходов к управлению.
Инвестируйте в четыре критических фактора: доверие, коммуникация, инновационное мышление, принятие решений.
Планируйте наймы заранее. Не ждите, пока начнет гореть. Специализированные рекрутеры имеют пул кандидатов и могут запустить процесс сразу, когда вы готовы. Стоимость ошибочного найма всегда выше стоимости рекрутера.
Для команд
Установите четкие роли. Используйте RACI-матрицу (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), чтобы каждый понимал, кто за что отвечает, кто имеет последнее слово, кто советует, кто просто получает информацию. Убедитесь, что все имеют доступ к этой матрице.
Делайте регулярные ретроспективы. Раз в неделю или раз в две недели обсуждайте: что работает хорошо, что требует улучшения, какие новые подходы попробовать.
Развивайте культуру обратной связи без страха ошибок. Психологическая безопасность — когда люди не боятся высказывать мнения, ошибаться, рисковать. Лидеры должны демонстрировать уязвимость и открытость к критике, чтобы другие подражали этому поведению.
Баланс между сеньорами, миддлами и джунами. Слишком много сеньоров — стратегии без выполнения. Слишком много джуниоров — выполнение без руководства и качества. Оптимальный микс — это опытные профессионалы для стабильности, миддл-сеньоры для выполнения и улучшения процессов, джуны для скорости и свежих идей.
Финтех-индустрия одержима инновациями, но часто забывает об основах: людях, которые эти инновации создают. Инвестиции в команду — это не расходы, а инвестиции в рост.
– Артем Ляшанов, основатель bill_line, финтех-эксперт
Измеряйте не только метрики продукта — конверсии, задержки, объемы — но и здоровье команды: доверие, коммуникацию, ясность ролей, скорость принятия решений. Потому что именно эти факторы определяют, сможете ли вы масштабироваться или останетесь на месте.
Справка
Артем Ляшанов — бизнесмен, специалист в области цифровых финансовых решений, основатель bill_line, инициатор благотворительного фонда «Путь сердец».
Работает как независимый эксперт-консультант в сфере цифровых финансов и антикризисный управленец для корпоративного сектора. Осуществляет инвестиции в перспективные финтех-проекты, сочетая финансовую поддержку с профессиональными консультационными услугами.
Больше по теме:
