В периоды турбулентности перед каждым предпринимателем встает один и тот же вопрос: сокращаться, увольняя персонал, или, наоборот, воспользоваться случаем, чтобы собрать с рынка лучшие кадры и поглотить ослабленных конкурентов? Ответ заключается не в текущем балансе, а в изменении парадигмы мышления.
Кадры
Первая реакция на кризис предсказуема: сохранение ядра команды или найм новых специалистов требует средств. Однако несколько лет назад я осознал, что долгое время имел ошибочное предпринимательское мышление. Я оперировал категориями текущей выручки и роста прибыли. Но если вы стремитесь создать что-то масштабное, в определенный момент необходимо перейти к мышлению категориями рентабельности инвестиций (ROI), стоимости компании и капитала.
Простая математика
Рассмотрим классический пример. Предприниматель управляет бизнесом в ручном режиме: он одновременно и владелец, и руководитель. Такой бизнес обычно оценивается рынком в два годовых дохода владельца. Если вы зарабатываете $300 000 в год, ваша компания стоит примерно $600 000.
Чтобы выйти из операционного управления, нужно построить систему менеджмента, нанять управленцев, возможно, пройти дорогостоящие программы обучения. Это требует времени, десятков тысяч долларов и огромных личных усилий. Глядя на это через призму текущей прибыли, предприниматель часто колеблется: «Стоит ли оно того? Я потрачу кучу ресурсов только для того, чтобы меньше работать?».
Но если посмотреть на это с точки зрения стоимости актива, картина меняется кардинально. Представьте, что владелец все же инвестировал время и средства, нанял директора и наладил менеджмент. При наличии профессиональной команды нормальный органический рост составляет около 30% в год. Если компания не растет с такой скоростью при нормальных условиях (мы не учитываем форс-мажоры типа войны или пандемии), внутри существуют глубокие системные недостатки.
Проходит 2–3 года. Компания растет на 25–30% ежегодно и увеличивается в масштабе в 2–2,5 раза. Однако самое главное — меняется мультипликатор оценки. Поскольку бизнес больше не держится на одном человеке, он оценивается уже не с коэффициентом 2, а с коэффициентом 4.
Кадры как инвестиционный актив
Возвращаясь к вопросу персонала в кризис, я рекомендую принимать решения в зависимости от вашей стратегии в перспективе нескольких лет.
За свою практику я инвестировал в 87 стартапов. Три из них обанкротились, несколько стали «единорогами» (то есть получили рыночную оценку более $1 млрд), один полностью вернул вложения. Почему инвесторы вкладывают деньги в проекты, которые на старте убыточны? Потому что мы покупаем будущее, ожидая многократной прибыли.
С командой работает та же логика. Консалтинговая компания Gallup подсчитала стоимость замены сотрудника. Для линейной позиции это 1–2 месячных оклада (найм, онбординг). Для менеджера среднего звена — до 6 окладов.
Поэтому, даже если на рынке настоящая катастрофа и не хватает текущего дохода, вполне приемлемо привлечь средства на зарплаты, чтобы удержать команду. Но только при одном условии — у вас должна быть стратегия роста капитализации. Команду сложно и очень дорого собирать заново.
Нюансы антикризисного управления
Конечно, стратегия не отменяет тактической адекватности. Вспомним начало пандемии COVID-19. Мои клиенты, преимущественно предприниматели, оцепенели и заняли выжидательную позицию: «Подождем месяц-два, и все пройдет».
Это оцепенение ударило по моему бизнесу, мы увидели падение. Мы поняли, что быстро это не закончится, и нам пришлось сократить штат. Но здесь возникает вопрос, кого именно сокращать. Мы расстались с недавно нанятыми людьми — теми, в кого еще не успели вложить серьезные ресурсы и время. Ядро команды, которое является носителем ценностей компании, мы сохранили.
Кейс Airbnb
Показательный пример такого подхода — компания Airbnb в кризис 2020 года. В начале пандемии выручка компании резко упала, рынок фактически замер. Airbnb пришлось сократить часть персонала, однако ключевое решение было в другом. Руководство сознательно сохранило ядро продуктовой, инженерной и управленческой команд, рассматривая этих людей как инвестицию в будущую стоимость бизнеса, а не как текущие расходы. Уже в декабре 2020 года компания вышла на IPO, а инвесторы оценили бизнес в десятки миллиардов долларов.
Вывод
В кризис выигрывает тот, кто смотрит на свой бизнес глазами инвестора. Если у вас есть стратегия, ведущая к росту стоимости компании, вы можете позволить себе убытки здесь и сейчас ради сохранения главного актива — команды. Если же стратегии нет, и найм, и увольнение — будут лишь реакцией на внешние обстоятельства, а не шагом к успеху.
