Більшість маркетологів не формулюють це прямо, але сучасний маркетинг уже давно працює в логіці теорії ігор. Від стратегічних рішень до щоденної роботи з рекламними кабінетами — усе побудовано на припущенні, що ринок є системою взаємодії гравців із більш-менш зрозумілими правилами.
Маркетинг під час кризи. Credit: depositphotos.com
Конкурентні стратегії, позиціонування, цінові рішення, акції — це спроби передбачити реакцію інших учасників ринку.
Аукціонні моделі Google Ads і Meta Ads є прямим втіленням цієї логіки: компанії роблять ставки, алгоритми зіставляють пропозиції, а результат визначається балансом між ціною, якістю сигналу та поведінкою конкурентів.
Якщо зафіксувати це точніше, у практичному маркетингу ми постійно маємо справу з:
- іграми з неповною інформацією (ми не знаємо стратегій конкурентів і повної логіки системи);
- багатоагентними системами: бренди, платформи, споживачі, посередники;
- рівноважними моделями типу Nash-like — тобто такими станами системи, у яких жоден гравець не може покращити свій результат, односторонньо змінюючи стратегію, якщо інші залишаються в межах своїх поточних рішень.
У маркетинговій практиці це виглядає як тимчасова стабілізація аукціонних ставок, частки ринку або цінових стратегій: компанії досягають балансу, який може бути далеким від ідеального, але є відносно стійким за поточних правил гри.
Але ринки не завжди залишаються в такому режимі. Час від часу вони переходять у фази турбулентності, коли звичні правила перестають працювати, а реакції системи стають важко передбачуваними. У такі періоди логіка теорії ігор починає давати системні збої.
Турбулентність може виникати через технологічні злами, зміну поведінки споживачів, трансформацію каналів або втрату довіри до рекламних комунікацій і бізнесу як такого.
Саме такі режими нелінійної, нестабільної динаміки описує теорія хаосу. Але турбулентність може виникати різко унаслідок системних криз або подій типу «чорного лебедя», які за короткий час ламають ринок і роблять попередню прогностичну логіку непридатною.
Це стан структурного зламу, коли змінюється або зникає економічний сенс поточної конфігурації ринку чи бізнес-моделі, деградує сам попит, або бізнес-модель перестає працювати навіть за його наявності.
Три режими функціонування ринку — стабільність, турбулентність і структурний злам
Теорія ігор і теорія хаосу в цьому матеріалі використовуються не як метафори, а як аналітичні моделі опису різних режимів функціонування ринку. Кожен із них має власну логіку причинно-наслідкових зв’язків, різний рівень прогнозованості та різні межі управлінської ефективності.
Мета цієї статті — сформувати управлінську рамку для розпізнавання стану ринку та фазових переходів між ними, щоб маркетингові й стратегічні рішення бізнесу відповідали реальній системній динаміці, а не інерції попереднього досвіду.
З точки зору маркетингу ця логіка узгоджується з PVD-моделлю (Perceived Value Design), яка описує три рівні керованого маркетингу:
Perceived Value Design → Strategy System → Marketing & Sales Execution.
У цій структурі:
- рівень Marketing & Sales Execution відповідає режиму стабільності, коли працює оптимізація;
- рівень Strategy System стає ключовим у фазі турбулентності, коли необхідно перебудовувати структуру;
- рівень Perceived Value Design активується в умовах структурного зламу, коли потрібно переосмислювати саму логіку створення цінності.
Управлінський контур цієї моделі дозволяє фіксувати фазові переходи та приймати адекватні рішення на операційному, стратегічному й ціннісному рівнях.
Детальний опис моделі подано в матеріалі.
Теорія ігор: фаза рівноважної стабільності ринку
У режимі стабільності ринок функціонує як багатоагентна система з відносно передбачуваною поведінкою. Гравці реагують один на одного, але ці реакції перебувають у межах зрозумілих правил. Попит не демонструє різких зламів, канали працюють прогнозовано, а конкурентна динаміка розвивається поступово.
У такій фазі система тяжіє до тимчасових рівноважних станів. Компанії адаптують стратегії одна до одної, ставки стабілізуються, частки ринку коливаються в межах звичних коридорів. Баланс може бути не ідеальним, але він відносно стійкий.
Саме цей стан найточніше описується постулатами теорії ігор:
- гравці діють раціонально в межах доступної інформації;
- правила взаємодії зберігають відносну стабільність;
- результати дій можна аналізувати й оптимізувати;
- система прагне до рівноваги;
- історичні дані мають прогностичну цінність.
У таких умовах маркетинг є системою оптимізації. Перформанс-інструменти працюють ефективно, оскільки причинно-наслідкові зв’язки залишаються відносно лінійними. Зміна ставки або креативу дає передбачуваний результат. A/B-тести відтворюються. Моделі атрибуції мають сенс.
Управлінська рамка для фази стабільності
У режимі рівноважної стабільності управлінський фокус зміщується на операційний рівень. Основними завданнями стають:
- підвищення ефективності конверсій;
- оптимізація CAC і LTV;
- контроль маржинальності;
- поступове посилення конкурентних позицій;
- масштабування каналів і бізнес-моделі.
Тут працює логіка Marketing & Sales Execution у PVD-моделі. Саме в цій фазі масштабування є найбільш раціональною стратегією. Коли правила стабільні, а причинно-наслідкові зв’язки працюють передбачувано, бізнес може збільшувати бюджети, розширювати географію, запускати нові сегменти, тиражувати успішні механіки.
Проте саме ця фаза створює ілюзію постійності. Стабільність дозволяє масштабуватися, але не гарантує її збереження. І коли система починає змінюватися, інерція масштабування може перетворитися на джерело ризику.
Межі теорії ігор у маркетингу
Теорія ігор працює доти, доки правила залишаються відносно стабільними. Саме тому перформанс-маркетинг ефективний у прогнозованому середовищі.
Але під час переходу до турбулентності виникає парадокс: чим точніше бізнес оптимізує систему, тим сильніше він залежить від незмінності правил. Перформанс втрачає керованість і стає залежним від факторів, що не піддаються точному прогнозуванню. Метрики починають коливатися без зрозумілої логіки, бюджети перестають масштабуватися прогнозовано, а інструменти оптимізації більше не гарантують результату.
Теорія хаосу: фаза турбулентності ринку
У режимі турбулентності змінюється не лише поведінка ринку, а й співвідношення впливів. Зовнішні сигнали — новинний фон, регуляторні рішення, геополітичні події, макроекономічні коливання — починають впливати на попит сильніше, ніж маркетингові дії окремої компанії.
Це означає, що навіть коректно налаштований перформанс, якісні креативи й продумана стратегія можуть давати нестабільний результат. Причина не в помилці інструменту, а в тому, що система реагує на фактори, які перебувають поза зоною прямого контролю бізнесу.
У такій фазі маркетинг більше не формує попит у чистому вигляді — він працює в умовах домінування зовнішньої динаміки. Саме тому завданням стає не лише оптимізація, а управління стійкістю та адаптацією до умов ринку.
Саме цей стан найточніше описується базовими припущеннями теорії хаосу:
- система є складною та нелінійною;
- невеликі збурення можуть мати непропорційні наслідки;
- довгострокове прогнозування стає ненадійним;
- система може різко переходити між станами;
- поведінка ринку не зводиться до рішень окремих гравців.
Інакше кажучи, теорія хаосу описує ситуації, у яких навіть раціональні дії окремих компаній не гарантують передбачуваного результату на рівні ринку.
Український контекст: 2023 рік — сьогодення
У поточному етапі навіть без нових шоків ринок залишається нестабільним. Бізнес постійно намагається відновити структуру — через нові пропозиції, формати, канали, — але ця структура регулярно руйнується логікою війни та зовнішніх подій.
Новинна стрічка безпосередньо впливає на готовність людей витрачати гроші, швидкість ухвалення рішень, обсяги продажів і ефективність маркетингу. Зовнішні сигнали часто виявляються сильнішими за будь-які маркетингові дії компанії. Навіть коректно налаштовані кампанії можуть давати нестабільний результат не через помилки в інструментах, а через зміну загального психологічного та економічного фону.
Ринок не повертається до попередньої норми, а функціонує в режимі затяжної трансформації, де хаос стає частиною системної динаміки. Попит існує, але його поведінка стає чутливою до контексту, а реакція системи — менш передбачуваною.
Управлінська рамка для фази турбулентності
У режимі турбулентності управлінський фокус зміщується з операційного на стратегічний рівень. Ключовим стає не підвищення ефективності в межах наявної структури, а перегляд позиціонування та посилення ціннісної логіки бренду.
У цей період критично важливо зміцнювати бренд, системно працювати з репутацією та довірою, посилювати ціннісну комунікацію. Компанія має пояснювати свою роль, стабільність і сенс для клієнта в умовах нестабільності ринку.
У штормі сигнальні вогні мають світити яскравіше. Для бізнесу такими орієнтирами стають бренд, репутація та довіра — те, що формує довгострокову стійкість попиту.
Перформанс-маркетинг у цій фазі не зникає, але стає радше індикатором повернення попиту та стабілізації системи, ніж драйвером зростання.
Сучасні алгоритми оптимізації здатні ефективно працювати на основі актуальних конверсійних сигналів і швидко адаптуватися до локальних змін поведінки користувачів за умов відносної стабільності середовища. Але метрики стають волатильними, масштабування менш прогнозованим, а короткострокові покращення не гарантують довгострокової економічної стійкості.
Структурний злам: фаза втрати валідності бізнес-моделі
У цій фазі проблема вже не в коливаннях попиту чи домінуванні зовнішніх факторів. Змінюється або зникає економічний сенс поточної конфігурації продукту, сегмента й способу монетизації.
Попит може деградувати, трансформуватися або перетікати в інші категорії. Або ж він формально зберігається, але бізнес-модель більше не здатна його ефективно монетизувати: unit-економіка не сходиться, вартість залучення стабільно перевищує життєву цінність клієнта, маржинальність стає нестійкою.
Український контекст: 2022 рік — повномасштабна війна
Системний шок типу «чорного лебедя», який одномоментно зламав ринок, правила взаємодії й будь-яку прогнозну логіку. Частина ринків зникла фізично, частина втратила платоспроможний попит, а найбільша частина опинилася в умовах повної зупинки операційної діяльності.
Це був структурний злам, у якому відновлення вимагало переосмислення — продукту, сегмента, ролі бізнесу та його цінності в новій реальності. У багатьох галузях бізнес-моделі втратили валідність через руйнування самої економічної основи: логістика, фінансування, поведінка споживачів, географія ринку змінилися одночасно.
Пріоритети споживання різко трансформувалися, горизонт планування скоротився до мінімуму, а критерії прийняття рішень стали залежними від безпекового й емоційного контексту.
Управлінська рамка у фазі структурного зламу
У цій фазі головне питання звучить не «як продавати ефективніше», а «чи залишається валідною наша бізнес-модель».
Потрібно чітко розмежувати: попит тимчасово просів чи він трансформувався; модель працює гірше чи більше не сходиться економіка.
Якщо unit-економіка системно руйнується, а зміна каналів, креативів і стратегій не відновлює економічну рівновагу, йдеться вже не про маркетингову неефективність. Це означає втрату валідності бізнес-моделі — ситуацію, коли сама конфігурація продукту, сегмента й способу монетизації більше не відповідає структурі попиту.
У цій фазі маркетинг стає інструментом валідації нової гіпотези — досліджень, тестування нових сегментів, дизайну оновленого позиціонування та нової бізнес-моделі.
Стратегічна відповідь маркетингу у цьому режимі полягає в перегляді конфігурації цінності: продукту, сегмента, способу монетизації. Це рівень Perceived Value Design — переосмислення того, яку цінність створює бізнес і для кого.
Ринок не є статичним, він постійно переходить від рівноваги до нестабільності й до глибоких трансформацій. У цих переходах руйнуються звичні механіки зростання, втрачають силу старі конкурентні переваги, але водночас з’являються нові конфігурації попиту й нові точки входу на ринок.
Саме в періоди зламу формуються нові лідери, нові моделі зростання й нові стандарти цінності.
Бізнес, який здатний вчасно змінити рівень мислення — від оптимізації до стратегії, від стратегії до переосмислення цінності — не просто адаптується, а формує архітектуру свого наступного циклу зростання.
Стабільність, турбулентність, злам — це не винятки, а різні стани однієї системи. Питання не в тому, чи буде зміна. Питання — чи готові ми приймати рішення на тому рівні, якого вона потребує.
