Кожен із нас бодай раз стикався з жахливими керівниками. Вони обіймають посади, але не мають реального впливу на результати компанії. Гірше того — своїми безглуздими діями вони розвалюють команду, демотивують співробітників, а іноді й зовсім вибудовують тіньові схеми. Як розпізнати некомпетентного управлінця за маскою бурхливої діяльності? Протягом трьох десятиліть у бізнесі я виділив сім характерних рис, які дискваліфікують керівника.
Токсичний керівник
1. Він говорить набагато більше, ніж слухає
Такий керівник обожнює звук власного голосу. Він може бути розумною, начитаною та глибокою людиною, але для управлінця це згубна риса. Головне завдання лідера — вирощувати проактивних, самостійних співробітників, здатних вирішувати проблеми.
Коли бос безперервно вивергає потік слів та вказівок, він забирає всю відповідальність на себе. Існує філософська теорія: чим більше людина імпульсивно говорить, тим нижча її здатність керувати своїм оточенням. Затоплюючи команду словами, такий керівник блокує здатність підлеглих генерувати ідеї та, як наслідок, вбиває їхнє бажання діяти.
2. Синдром рятівника і прагнення бути найрозумнішим
Це керівник, який кидається вирішувати проблеми підлеглих, видаючи готові відповіді. Як турботлива мама, він стає «у кожній бочці затичкою». Навіть якщо він блискучий експерт, це докорінно неправильний патерн поведінки.
Якщо ви хочете сильну команду, ваша відповідь на проблему співробітника має звучати так: «А що ти сам про це думаєш? Як пропонуєш вирішити?». Коли ви ставите запитання і терпляче чекаєте на відповідь, ви тренуєте «нейромережу» в голові підлеглого. Людина вчиться шукати рішення, отримує результат і стає самостійнішою. Робота керівника — не морочитися з папірцями, а методично підвищувати рівень своїх людей, якими б інтелектуальними здібностями вони не володіли спочатку.
3. Відсутність власної чіткої мети
Дивний тип управлінців, які хочуть, щоб усі просто «добре працювали», але не мають точного плану та намірів. Якщо у лідера є мета, він говорить про неї постійно.
Якщо мети немає, керівник перетворюється на звичайного завгоспа. Його функціонал зводиться до підтримки комфортних умов, але він нікуди не веде свою команду. Навіть якщо цілі спускаються зверху, управлінець зобов’язаний прийняти їх і жити ними. Якщо цього не відбувається, то від такого боса потрібно тікати.
4. Суб’єктивність в оцінці результатів
Катастрофа настає, коли у керівника немає системи метрик, контролю планів та виконаних завдань. Замість цього він спирається на особисті відчуття: як до нього звертаються, чи достатньо поваги виявляють, наскільки напружені спини співробітників в офісі.
Фокус зміщується з реальних досягнень на стосунки. Але суб’єктивний бос не розуміє, що стосунки швидко розваляться без перемог. Щоб у команді був сприятливий клімат, потрібно спочатку змусити людей отримати крутий результат. Коли команда перемагає, тоді всі починають отримувати задоволення від роботи. У будь-якій команді є генії піару, які вміють замилювати очі, і є скромні трудяги, які просто роблять фантастичну роботу. Суб’єктивний бос заохочуватиме перших і ігноруватиме других. Команда швидко зрозуміє, що їхній лідер не занадто розумний і піддається на лестощі. У результаті всі почнуть займатися піаром, а не реальною роботою.
5. Хаос і відсутність ритуалів
Щотижневе узгодження планів та щоденна перевірка завдань — це базові управлінські ритуали. Керівник, у якого їх немає, породжує хаос.
Люди об’єднуються в групи не лише заради грошей, а й заради передбачуваності. Чим вищий рівень експерта,тим більше його бісить безлад, через який доводиться по десять разів переробляти роботу. Зрозумілі ритуали та розподіл функцій — це фундамент спокою, без якого людина не відчуває опори. І якщо керівник вважає планірки безглуздим марнуванням часу, це лише свідчить про те, що він не вміє ними користуватися.
6. Його дратують люди
Деяких управлінців відверто бісять люди з їхніми особливостями. Один занадто повільний, інший занадто швидкий, третій губиться у стресі, але ухвалює чудові аналітичні рішення. Ідеалів не існує: у кожної сильної риси є зворотний бік. Наприклад, людина може бути цілеспрямованою, але водночас зовсім не зважати на почуття тих, хто навколо.
Люди — це головний актив, головний «верстат» управлінця. Якщо людину дратує різноманітність та непередбачуваність людських характерів, вона прирікає себе на щоденні страждання.
Не варто вірити кіно та серіалам, де жовчні, токсичні боси досягають екстраординарних результатів. Кіно будується на парадоксах, щоб розважати глядача, а в реальному житті нетерпимість до людей — це дискваліфікуючий фактор для лідера. Замість фільмів краще вчитися менеджменту за якісними біографіями, наприклад, авторства Волтера Айзексона. Але і їх потрібно читати, вже маючи базу.
7. Знищення самооцінки команди
Остання, але найочевидніша ознака. Вийшовши з наради з таким керівником, співробітники почуваються розчавленими, слабкими та нікчемними. Бажання будь-що робити зникає.
Хороший керівник працює над підвищенням самооцінки команди. Як садівник, який поливає рослину, він дбає про те, щоб у людей зростала енергія, з’являлася мотивація і народжувалися найкращі ідеї. Якщо ж бос постійно гнобить підлеглих, «дерево» засихає і лише імітує життєдіяльність.
Яскравий приклад того, до чого призводить подібний підхід — історія Тревіса Каланіка, екс-CEO Uber. Він вибудував у компанії агресивну культуру під девізом «Завжди метушися» (Always be hustling). Всередині заохочувалася жорстка конкуренція: менеджери могли публічно принижувати та ображати підлеглих, а HR-відділ ігнорував скарги, якщо аб’юзер давав хороші фінансові результати. Каланік щиро вірив, що страх і агресія — це ключ до лідерства, але в результаті токсичне середовище спровокувало масовий вихід талантів і бунт інвесторів, які змусили його піти у відставку.
Багато хто заперечить, що навколо повно жорстких керівників, чия влада тримається на страху. Так, це працювало 100 років тому, коли людина сприймалася як гвинтик. Але це управління біороботами. Сучасному бізнесу потрібні люди, які думають та проявляють ініціативу. Команда творчих, залучених людей завжди переможе команду заляканих виконавців.
