Мы все бываем клиентами. И как клиенты хотим получать нечто большее, чем просто качественную услугу, товар или быстрый ответ на звонок. Этого уже недостаточно. Клиенту не достаточно операционного совершенства бизнеса. Он нуждается в эмпатии, внимании к своим потребностям, ощущении, что его слышат. И именно поэтому бизнесу приходится искать тонкий баланс: как совместить стандарты сервиса с живым человеческим подходом.
Эмоциональная связь с клиентом
Стандарты в работе контакт-центра остаются необходимыми. Они выполняют роль дорожной карты для операторов: объясняют, куда двигаться, что точно нельзя делать и в каком направлении мы все идем, чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания. Но один только документ со стандартами – не панацея. Чтобы сервисный подход действительно работал, он должен проходить «красной нитью» через все разговоры сотрудников, их tone of voice, готовность помочь клиенту и даже сделать что-то экстра.
Стандарты могут быть объемными, но лучше, чтобы они были короткими и понятными – такими, которые легко запоминаются и направляют команду в нужный вектор. Часто они базируются на миссии, видении и ценностях компании. Обычно одна из ценностей может стать ядром сервисной стратегии: ее можно раскрыть глубже, детализировать, чтобы она реально работала для вашего подразделения или контакт-центра.
Помните, когда 15 лет назад вы звонили в контакт-центр по поводу какой-то проблемы, то как только не выкручивались операторы, чтобы не сказать это проклятое слово. И «сложности», и «трудности», а скорее – «нюанс», «вопрос». Все что угодно, только бы не называть вещи своими именами. Почему так? Потому что в большинстве стандартов обслуживания было написано, что нельзя говорить слово «проблема», оно слишком негативное. А еще нельзя говорить «нет», и не дай Бог пошутить или заговорить на постороннюю тему с клиентом.
Сейчас же все движутся в направлении живого разговора, эмпатии и присоединения, но означает ли это, что нам следует отказаться от стандартов?
Мое мнение — нет. В компанию приходят люди с разным опытом, мышлением и темпераментом, и если мы просто скажем, что стоит быть сервисными, то каждый будет проявлять это так, как понимает. Поэтому нужно держать определенный tone of voice, узнаваемость бренда. Как раз на помощь приходят стандарты, которые как дорожная карта, помощник, на которого можно опираться.
Пусть они будут короткими и понятными – такими, что легко запоминаются и направляют команду в нужный вектор. Часто они базируются на миссии, видении и ценностях компании. Обычно одна из ценностей может стать ядром сервисной стратегии: ее можно раскрыть глубже, детализировать, чтобы она реально работала для вашего подразделения или контакт-центра.
Что делать, если нет сервисной философии?
Прозвучит банально, но ее нужно сформулировать. Обсудить, осмыслить и утвердить. Часто запрос на создание стандартов обслуживания на самом деле начинается со стратегической сессии. К этому процессу присоединяются топ-менеджеры, владельцы бизнеса, сотрудники, чтобы вместе ответить на ключевой вопрос «что мы должны делать, чтобы клиент был счастлив, доволен, лоялен [здесь можете выбрать свой вариант]?». Именно из этого формируется сервисная философия, а затем — принципы сервиса, которые станут основой для стандартов.
Стандарты направляют, а не ограничивают
Какими же должны быть стандарты, чтобы направлять, а не ограничивать? Стоит четко зафиксировать только то, что категорически недопустимо (например, оскорблять клиента, хамить), а дальше дать операторам свободу действий в рамках сервисной логики.
Возьмем пример обращения к клиенту по имени. Это сильный инструмент коммуникации, но важно применять его уместно. Если имя повторяется слишком часто, например: «Добрый день, Ирина. Подскажите, Ирина. Как вам будет удобно, Ирина?» — разговор быстро начинает раздражать и вызывает желание его завершить. Поэтому главное правило простое: не считать количество обращений, а сохранять естественность диалога и чувство меры.
Когда нужно забыть о стандартах
Если вы хотите иметь «вау-истории» сервиса, они никогда не будут рождаться в рамках правил. Поэтому компании дают «зеленый свет» выходить за рамки стандартов — если это нужно для клиента. Например, ни в каких стандартах и процедурах не указано, что сотрудник контакт-центра должен отправить бумажные документы клиенту по почте за свой счет. Или то, что лаборант должен выйти и встретить клиента лично, который везет важный биоматериал на производство сам, потому что не успел сдать его в отделении. Но такие кейсы бывали, и возможными их делает сервисная парадигма мышления, которая находится выше стандартов и ставит клиента на первое место. И согласитесь, все такие случаи точно не предсказать и не прописать инструкции под каждый.
Культура сервиса держится на вау-историях
Эффективный способ поддерживать «сервисное мышление» — обсуждать с командой конкретные кейсы из работы. Мы в компании проводим еженедельные стендапы, где разбираем реальные кейсы: что не сработало и почему, а что стало «вау-историей».
Одна из самых любимых вау-историй в компании произошла в начале полномасштабного вторжения, когда во время первых обстрелов в метро, которое использовалось как бомбоубежище, женщина начала рожать. Рядом оказался врач, но он не имел соответствующей специализации акушер-гинеколога, и что он сделал? Позвонил нам на линию клинического консультирования, зная, что у нас есть акушеры-гинекологи, и, пользуясь инструкциями нашего врача по телефону, помог родиться здоровому ребенку.
В таких примерах «экстра-сервиса», которые не прописаны ни в одном стандарте, создается эмоция и доверие клиента. Мы собираем такие кейсы, делимся ими во внутреннем портале, рассказываем на встречах. Потому что именно они задают тон и культуру сервиса.
Итак, подведем итоги. Сами по себе стандарты работают, но не на 100%. Работает на 100%, а иногда и больше, система: сервисная стратегия, стандарты, контроль, поощрение. Стандарты – лишь ориентир. Главное, чтобы они помогали строить эмоциональную связь с клиентом, а не становились барьером.
