Я не раз наблюдал, как попытка владельца выполнять роль директора приводит к хаосу в процессах, выгоранию и замедлению темпов развития. Это распространенная ловушка, в которую попадают многие. Если на начальных этапах развития бизнеса, особенно когда он небольшой, владелец часто сочетает множество функций, то по мере роста компании и усложнения задач возникает необходимость в четком разделении ролей.
Операционная деятельность
Вы как владелец можете быть сильны в стратегическом видении или развитии продукта, но операционное управление требует другого набора компетенций. Поэтому, когда эти роли смешиваются, цена ошибки измеряется не только финансовыми потерями, но и значительными затратами энергии и ресурсов.
Эффективное решение этой проблемы заключается в назначении профессионального директора, четком разграничении функций и четком определении правил взаимодействия между владельцем и директором. Это позволяет каждому сосредоточиться на своей зоне ответственности: владельцу — на стратегическом развитии и глобальном видении, а директору — на операционном управлении и достижении поставленных целей.
Зона ответственности владельца
Моя зона ответственности как владельца всегда остается неизменной, и я контролирую:
- Цель и стратегия. Я задаю долгосрочную цель и фиксирую стратегические приоритеты.
- Финансовая модель. Я определяю целевую маржу, долю резервов и лимиты на фонды оплаты труда и маркетинга. Деньгами должны управлять правила, а не эмоции.
- Продукт. Я лично держу в фокусе развитие продукта. Рынок, ожидания клиентов и технологии стремительно меняются. Я задаю вектор, а директор превращает это в конкретные сроки и задачи. Так мы остаемся актуальными.
- Ключевые люди. Сильные руководители приходят за смыслом, миссией и возможностью роста. Привлечение таких людей — это всегда задача владельца. Далее директор строит команду и отвечает за результат.
Роль директора
Эффективный директор работает в простом и понятном цикле, имея на руках годовой план с четкими целями, квартальные приоритеты и еженедельные планы для каждого руководителя. Раз в неделю проводится координация на 30–45 минут с постоянной повесткой дня: план, риски, решения, ресурсы, ответственные и сроки. Ежедневное общение короткое, а отчеты понятные. Любые отклонения фиксируются немедленно, а корректировки основываются на фактах, а не на догадках. Команда управляется через четкие договоренности. Сотрудники приходят с проблемами, уже имея предложения по их решению, что повышает ответственность и экономит время. Директор инспектирует процессы, следит за выполнением правил, видит загрузку людей и убирает все лишнее. Он обучает команду и держит систему в тонусе.
Как разделить роли на практике
- «Соглашение владельца». Создать краткий документ, где прописаны стратегические цели, стандарты сервиса, ключевые показатели, пределы полномочий и формат координаций. Главное правило — невмешательство.
- Передача власти. Назначая директора, передайте ему реальные полномочия и не отдавайте распоряжений его подчиненным. Все вопросы решайте непосредственно с ним.
- Еженедельная координация. Раз в неделю сверяйте приоритеты, обсуждайте риски и узкие места, перераспределяйте ресурсы и фиксируйте решения. Этот ритм создает стабильность и повышает скорость работы.
- Финансовая дисциплина. Заранее установленные лимиты и правила управления денежным потоком устраняют «торги» и споры. Решения должны приниматься на основе цифр.
Сегодня мы внедряем этот подход в акселераторе Business Booster, и он работает в компаниях любого масштаба — от малого бизнеса до сетевых структур с сотнями сотрудников. Мой ориентир по времени жесткий. До 70% моего календаря занимают стратегия, продукт и ключевые связи. Остальное — развитие управленческой команды и контроль через цифры. Никакого «тушения пожаров». Если меня снова тянет в операционную деятельность, значит, сломались люди, структура или правила. Я чиню систему, а не «бегаю с ведром».
Что делать, если роли уже смешаны?
Необходим четкий перезапуск.
- Опишите функции. Разделите задачи владельца (цель, стратегия, стандарты, продукт, финмодель) и директора (план, цели, координация, обучение команды).
- Утвердите «соглашение владельца» и регламент координаций.
- Проведите встречу с топ-менеджерами и объявите о правиле невмешательства.
- Дайте директору реальную власть и месяц на стабилизацию. В это время строго соблюдайте дисциплину и работайте только через него.
- Оцените прогресс по цифрам через месяц, скорректируйте цели, обучите или, при необходимости, замените человека.
Этот подход работает как в малом, так и в большом бизнесе. В Amazon принцип «disagree and commit» (не соглашайся, но подчиняйся) поддерживает скорость принятия решений. В Apple Стив Джобс задавал видение продукта, а операционная машина обеспечивала безупречное выполнение. В результате такого подхода разделенные роли обеспечивают предсказуемость и высокий темп.
Критические ошибки владельца
- Давать указания сотрудникам директора. Это убивает его авторитет.
- Менять правила на ходу. Из-за этого люди перестают верить в договоренности.
- Нанимать недостаточно компетентных специалистов на ключевые роли. Сильные лидеры — зона ответственности владельца.
- Отсутствие недельного ритма. Без регулярных координаций компания живет в режиме пожарной команды.
- Финансовое управление без правил. Из-за него деньги растворяются в желаниях, маржа падает, резервов нет.
Что вы получаете, когда роли разделены?
Появляется ритм и предсказуемость. Растет маржа, снижается зависимость от одного человека. Директор управляет операционной деятельностью, а владелец смотрит в будущее, развивает продукт, заключает ключевые партнерства и строит сильную команду. Бизнес перестает тормозить на мелочах и ускоряется в главном.
