Модель 3C Кенічі Омае — це стратегія високо конкурентного маркетингу, розроблена Кенічі Омае (Kenichi Ohmae) з Японії. У ній йдеться про те, що для отримання переваги перед іншими фірмами треба орієнтуватися на інтереси трьох основних «гравців», які складають стратегічний трикутник:
- Клієнти (Customers)
- Компанія (Corporation)
- Конкуренти (Competitors)
Оскільки в перекладі з англійської всі три слова починаються на літеру “К”, то іноді пишуть “Модель 3К”.
Кенічі Омае
Кенічі Омае народився 1943 р. у Японії. Він вважається провідним консультантом із питань стратегічного менеджменту. За версією The Economist він входить до п’ятірки найкращих фахівців світу з теорії управління. У рідній країні його називають «Пан Стратегія». Омає керував японським офісом консалтингової фірми McKinsey & Company. Він автор багатьох книг та статей з політичної аналітики та бізнесу, деякі з них стали бестселерами.
Кенічі Омае
Омае консультує японські компанії, які працюють у різних галузях виробництва. Особливо цікавиться розробкою управлінських стратегій та технологій їх впровадження. Доктор філософії у галузі ядерної техніки.
Модель 3С
Стратегічний трикутник
Модель 3С описана в книзі К. Омае «Мислення стратега: Мистецтво бізнесу по-японськи». Клієнти, компанія та конкуренти є головними діючими «гравцями», кожен зі своїми інтересами. Разом вони утворюють стратегічний трикутник. Автор упевнений, що для досягнення успіху необхідно на кожній з його «вершин» досягти більш високих результатів, ніж конкуренти. Бути з ними на одному рівні не можна, це спричинить «війну цін». Сильні сторони своєї фірми необхідно обов’язково узгоджувати з потребами ринку. І постійно стежити, можливо, інші компанії покращать свої пропозиції і потрібно буде реагувати.
Стратегічний трикутник
На якому рівні слід розробляти стратегію? Компанія або, за термінологією автора, одиниця стратегічного планування (ЄСП) повинна мати можливість впливати на кожного із ключових «гравців» трикутника. Підрозділа у великій фірмі — недостатньо, йому не вистачить повноважень. Наприклад, компанії з виготовлення тракторних двигунів важко конкурувати з фірмами, які збирають мотори для кораблів, вантажівок, будівельного обладнання тощо, тому що вони завжди можуть прийти на ринок с/г техніки зі своєю продукцією. Краще займатися універсальними дизелями та мати широкі перспективи. (Автора іноді критикують за дещо застарілі погляди. Сьогодні спостерігається тенденція переходу до спеціалізованих агрегатів, оскільки вони краще пристосовані до робіт у певній сфері).
ЄСП має охоплювати всі етапи: закупівлю сировини, розробку нових моделей, виробництво товарів та їх продаж, а також післяпродажне обслуговування. Але якщо вона виявиться надто великою, то матриця взаємодій вийде дуже складною. Найкраще розробляти стратегії для проміжних бізнес-одиниць, які зайняті виготовленням споріднених видів обладнання. В цьому випадку у них будуть однорідні групи не тільки споживачів, а й конкурентів, через що з’явиться варіативність у прийнятті рішень.
Стратегії щодо клієнтів
Відповідно до моделі 3С головною запорукою успіху є щире бажання задовольнити потреби клієнтів. Розглядаються покупці як сьогоднішні, так і у майбутньому, тобто робиться розрахунок на довгострокову перспективу. І вважається, що надалі споживачі будуть такими ж платоспроможними, як і зараз. Щоб краще задовольняти запити, треба об’єднувати людей за принципом схожості проблем, які вирішують придбанням певного товару. Після цього організувати роботу з ними як з цільовими групами. Якщо зрозуміти мету покупки, то простіше орієнтувати цю групу на весь маркетинговий комплекс.
Компанія працює в різних географічних та галузевих сегментах. На другому етапі розробки стратегії слід визначити максимально вигідні та перспективні цільові ніші, у яких задоволення цільових груп клієнтів виявиться найефективнішим. Після цього розглянути масштаби діяльності за кожної з них. Тут головною метою є оптимізація маркетингових витрат за рахунок граничної концентрації на цільових групах, внаслідок чого підвищиться конкурентоспроможність. І треба брати до уваги постійну нестабільність ситуації на ринку. Якщо рентабельність падає, слід знову проаналізувати побажання клієнтів, після чого провести ресегментацію.
Стратегії щодо власної компанії
Діяльність фірми над ринком різноманітна. Бути лідером у всіх функціях, від видобутку сировини до реалізації та постобслуговування, не потрібно. Достатньо визначити ключові та добитися в них максимальної переваги. А решту треба підтримувати на середньому рівні. Небажано вкладати гроші у вдосконалення одночасно всіх функцій (не плутати з операційними поліпшеннями), тому що в ключовій фірма виявиться гіршою від конкурентів і програє.
Ті компетенції, у яких компанія не надто сильна, можна віддати на аутсорсинг. Там, де витрати постійно зростають, краще найняти субпідрядників. І ще дуже важливо оптимізувати витрати, навіщо:
- Скорочувати витрати ефективніше, ніж це роблять конкуренти.
- Більш ретельно підходити до прийому замовлень та вибору продукції для виробництва. Не виділяти кошти «на все підряд», залишити лише те, в чому можна досягти успіху.
- Використання ключових функцій спільно з іншими підприємствами корпорації та крос-маркетингу. Наприклад, загальний штат клієнт-менеджерів.
Той, хто не може оптимізувати менеджмент і знизити витрати, приречений на поразку.
Стратегії щодо конкурентів
Вкрай важливо, щоб фірма дбала про свій імідж. За рахунок цього, за інших рівних, продукція продається дорожче. Основні фактори, що визначають прибуток: вартість, собівартість, обсяги та номенклатура виробництва, реалізація тощо.
Модель 3С допомагає перемогти конкурентів
Треба знаходити переваги та користуватися цим:
- Різниця у джерелах прибутку. Наприклад, компанія А заробляє в основному на сервісі, а компанія Б — на реалізації, що виробляє ту ж продукцію. Перша фірма може без побоювання зменшити ціну на свої вироби.
- За меншої собівартості можна продавати дешевше і заробляти за рахунок збільшення обсягів реалізації.
- Структура витрат. Компанія з невеликими постійними витратами може пропонувати свою продукцію дешевше та завойовувати ринок.
За високої конкуренції фірма може спробувати збільшити продажі з допомогою високих витрат за рекламу чи дослідження. Але в цьому випадку витрати здатні звести до нуля, таке підходить лише великим корпораціям. Для менших компаній пропонується ввести премію дилерам на основі прогресивного відсотка, без прив’язки до обсягу реалізації. Лідери ринку зробити так не зможуть, тому що за великої торгової мережі зазнають великих втрат. (Цей момент теж часто критикують, тому що великі корпорації цілком здатні платити рітейлерам великі відсотки та прогресивні бонуси, тому що у них менші витрати на одиницю продукції за рахунок «ефекту масштабу»).
