Внутрішній PR під час повномасштабного вторгнення став одним з найважливіших напрямків комунікацій для українського бізнесу. Щоб лишатися на зв’язку з командою, підтримувати її бойовий дух та водночас утримати бізнес на плаву в час кризи, керівникам довелося приймати складні рішення та експериментувати.
Наталя Холод, CEO агенції комунікацій «ВАРТО» і Дмитро Козлов, член правління Суспільного Мовлення
Marketer та агенція комунікацій «ВАРТО» продовжують спецпроєкт «Варто обговорити», в якому топменеджери українських компаній діляться власними інсайтами роботи під час війни.
Наталя Холод, CEO агенції комунікацій «ВАРТО», поговорила з Дмитром Козловим, членом правління Суспільного Мовлення, який відповідає за управління персоналом. Обговорили, як воєнний час змінює команди і як своєчасно впроваджені комунікації допомагають врегулювати ці зміни.
Оглядаючись сьогодні на рік назад, як би ви оцінили готовність команди та компанії до повномасштабного вторгнення? Чи були якісь стратегічні плани всередині компаній?
Наталя Холод: У той час ми багато спілкувалися з різними компаніями, командами — і далеко не всі серйозно сприймали й вірили, що щось буде. Навіть так: всі розуміли, що може бути війна, але всі думали, що це буде війна гібридна. Я теж схилялася до цієї думки. Ніхто не міг собі уявити танки у містах поблизу Києва чи терор цивільного населення ракетними обстрілами.
Дмитро Козлов: Ми почали готувати нашу технологічну платформу до можливої великої війни за декілька тижнів до її початку. Це було наше внутрішнє рішення. Перше що зробили — перемістили частину інженерної команди в інше місце. Ми розуміли — ми зобов’язані підтримувати мовлення в таких ситуаціях. Це наша задача як Суспільного Мовлення згідно з мобілізаційним планом: дати можливість керівництву країни мовити до українців. Ми мали бути готові.
Які управлінські рішення для оптимізації роботи команди приймали вже після 24 лютого?
Дмитро Козлов: Ми зробили дуже важливе рішення в перші дні війни: увімкнули формат «простій — не означає звільнення працівника». Ми підтримали тих, хто не міг фізично працювати або в кого не було роботи через воєнну ситуацію, як це вимагає кодекс закону про працю, на рівні 2/3 зарплати, і розказували про це людям — це була прозора комунікація. «Так, у вас наразі немає роботи. Можливо тому, що окупували вашу філію (це стосовно команди Херсону), можливо тому, що у вас «прилетіло», можливо, тому що ми змінили центр мовлення. Але ми, як компанія, відповідально переводимо вас в режим виплати 2/3 зарплати та будемо вас інформувати про подальші ваші дії». І ми працювали так приблизно рік. Це допомогло укріпити внутрішній бренд роботодавця серед нашої команди.
Тільки наприкінці минулого року ми почали готувати, а на початку цього року — запустили процедуру певного скорочення, але і це скорочення не для того, щоб змінити фінансове навантаження компанії, а для того, щоб зміцнити людський капітал. Ми скорочуємо приблизно 300 людей, але протягом цього року наберемо не менше. Ми розбудовуємо гіперлокальну мережу, ми підсилюємо технічну підтримку наших digital-активів. Це скорочення для того, щоб набути нових компетенцій. Крім того, ми працюємо над тим, щоб пропонувати роботу зсередини тим людям, яких вимушено скорочуємо.
Наталя Холод: Для того, щоб зберегти команду, мені довелося приймати у своїй компанії непопулярні рішення. Але це супроводжувалося просвітницькою роботою і розумінням того, що ми робимо ті дії, щоб зберегти агенцію. Тобто це було не просто рішення і наказ, а абсолютно прозора комунікація з колективом і готовність відповісти на всі зустрічні запитання — було очевидно, що у час нестабільності і незрозумілості ми маємо бути відкриті та чутливі, реагувати на сигнали від команди.
Отже, ми були змушені перші три місяці, щоб утримати команду, скоротити на 50% зарплату. Нашій агенції майже 18 років, ми проходили дуже багато криз. У нас був створений резервний фонд на випадок форс-мажорів, на який ми могли б 6 місяців утримувати команду. Під час війни стало очевидно: ми не можемо прорахувати, коли війна закінчиться — тож навіть цей фонд треба дуже економно використовувати, бо не зрозуміло, чи цих 6 місяців буде достатньо. Далі ми придумували варіації, як залишитися в робочому стані і підтримувати команду. Деяких людей ми перевели на проєктну основу — раніше таким чином ми співпрацювали лише з проєктними командами вузькопрофільних спеціалістів, але цього року почали розвивати такий формат і з керівниками проєктів або акаунтами. Взяли цей формат за правило навіть тоді, коли бізнесова ситуація більш-менш стабілізувалася, бо виявилося, що це теж крута робоча історія.
Що, на вашу думку, зіграло ключову роль в утриманні команди та збереженні компанії?
Наталя Холод: З того, що я для себе розумію, що криза не має руйнувати систему, бо нехтувати системою – це була велика спокуса, коли почалася війна.
У нас в агенції, як у структурній компанії, є департаменти, які займаються окремими напрямками — HR, продажі, фінанси, клієнтський сервіс, відділ якості і відділ роботи з партнерами. Тобто в нас досить велика, як для креативного бізнесу, адміністративна система. Є великий департамент з надання послуг — ті професіонали, хто безпосередньо працює над проєктами клієнтів. Більшість агенцій (в креативному бізнесу) на цьому і зупиняються. Ті, хто надають послуги, займаються всіма іншими бізнес-функціями потроху, по залишковому принципу. Але в агенції комунікацій «ВАРТО» це не так. У нас є департамент маркетингу та продажів, команда якого займається безпосередньо просуванням послуг нашої агенції. Є фінансовий департамент. У нас є департамент, який займається людьми (HR-департамент) — чуємо від колег по цеху, що для українських агенцій нетипово мати для цього напрямку окремо виділений штат.
Також у нас є окремо ще відділ контролю якості навчання — ми в навчання вкладаємо досить багато, бо команда постійно відстежує нові тренди, освоює нові навички та компетенції. Адже наші клієнти очікують, що всі інновації принесемо ми як агенція. Вони для цього наймають агенцію — ми пропонуємо готові рішення, вже досліджені та апробовані. Окремо є департамент піару, який займається побудовою публічного іміджу агенції та роботою з партнерами.
А ще є окремий департамент власника, який займається стратегічними питаннями, і якимись експериментальними речами, які не закидаються одразу в компанію. Спочатку вони апробовуються, фінансуються з окремого бюджету, і тільки після того, як вони вже дають якісь свої паростки, результати — тільки тоді переводиться вже як продукт на всю агенцію, у всю систему.
Коли людина приходить до нас в команду, вона знайомиться з цією системою. В нас в агенції є прописані цінності, місія, історія. Ми намагаємося в перші дні проговорювати, що з цього людині близько, а що ні — і потім постійно комунікуємо, нагадуємо, що закладено в основу нашої системи, заради якої мети ми працюємо, що є нашими професійними цінностями. Таким чином формуємо певну внутрішню корпоративну культуру. А ще — навіть дистанційно ми проводимо щотижневі зібрання з колективом, на яких звітуємо за результати тижні по кожному департаменту. По зворотному зв’язку від колег чую, що це теж мотивує та надихає команду, а також допомагає нам бути відкритими та прозорими. Не переривали цю традицію навіть в перші дні великої війни або під час блекаутів — бо це важливо та цінно для всієї команди.
Дмитро Козлов: Сьогодні медіагрупа Суспільного мовника складається з 5 платформ. Перша платформа, найстаріша — радіо (Українське Радіо, Радіо Промінь і Радіо Культура). Це потужна, на перший погляд консервативна, але дуже важлива сьогодні складова нашої медіагрупи. Радіо мовить і на коротких, і на середніх хвилях. Друга платформа — телебачення. Телевізійна платформа включає телеканал Перший, телеканал Суспільне Культура і 22 регіональних телеканалів. Digital платформа — це всі наші діджитальні активи: Facebook, YouTube, Instagram, TikTok, Telegram-канали. Наші команди — по всій країні. Кожна наша регіональна команда має щонайменше діджитальні активи. Поруч з цим є окрема команда, яка робить новини. Це прям окремий news house. У новин окремий свій продакшн, бо там інший принцип створення контенту, більша динаміка. Поруч з цим існує унікальна команда, яка є тільки в нашій медіагрупі — це центр мовлення для і про національні спільноти. У цій команді працюють всі наші чудові представники національних меншин — угорці, словаки, словени, болгари, румуни, роми. Це окремий напрямок нашої роботи.
З творчими людьми потрібно працювати системно — я повністю підтримую цю ідею. Ми залучаємо таланти, які можливо, десь хотіли заробляти більше, але там, де вони могли заробляти більше, їм потрібно було б йти на компроміс зі своєю професійною, журналістською етикою. В нас це не потрібно робити. Через це в нас пропозиція роботодавця комплексна.
Які трансформації, на вашу думку, чекають галузь комунікацій надалі? Як підготувати до них компанію і команду?
Дмитро Козлов: Ми нещодавно закінчили розробку Стратегії 2025 для нашої медіагрупи. У травні наглядова рада Суспільного її вже погодила. Я хотів би акцентувати на двох важливих речах, які заклали в її основу. Перше: ми як суспільний мовник в Україні мали б спонукати все суспільство до рефлексії того, що відбувається. Це буде дуже важливо. Не виступати терапевтом, а закликати до того, щоб ми не забували те, що маємо відпрацювати цю стадію війни. Це така глобальна задача. А локальна, не менш важлива задача — важливо для нас як для команди, яка створює контент, дуже обережно працювати з точки зору етики. За останніми дослідженнями, близько 5 млн українців безпосередньо дотичні до війни. У своїй роботі ми маємо враховувати це і, з одного боку, висвітлювати та надавати правдиву інформацію, а з іншого боку — не переходити ту межу, де інформація вдаряє по людині. Ми розуміємо, що ми розпочинаємо всередині будувати концепцію, яка передбачає дуже велику увагу до питання ветеранів. Є мої колеги, які вже отримали винагороди державні, і є колеги, які постійно працюють «на нулі» — і до них ми також ставимось, як до людей, які потребують підтримки.
І це той момент, який я радив би зауважити всім, хто працює з контентом, з контекстом: і в медіа, і в креативі. Бути більш уважним та більш обережним до болючих тем, і не переходити ту межу, яка може зробити ваш меседж клікбейтним, умовно кажучи, але зайде туди, куди етично стороння людина не має просто заходити. Це складна задача. Ми тільки починаємо її розробляти, але розуміємо, що для українських медіа в найближчі декілька років це буде дуже важливою задачею.
Наталя Холод: Ця задача дуже важлива і для нашої галузі, для піарників та комунікаційників. Дуже слушне зауваження.
З того ж, що я зараз бачу, коли стратегічно продумую рух для агенції — все ж таки наше майбутнє буде зростати і розвиватися на партнерських колабораціях. Я бачу це як об’єднання рівних, на певному етапі, де можна підсилити один одного. Ця війна нас всіх підштовхнула до консолідації: не конкурувати, а об’єднуватися в тих проєктах, де класно може спрацювати тандем з двох-трьох агенцій, експертних в дотичних галузях.
Ще один важливий висновок, яким ми з командою ділилися під час виступу на конференції незалежних європейських агенцій: криза не має руйнувати систему. Війна показала: наявність чітко відбудованої системи допомагає виживанню на первинних етапах кризи, а далі — допомагає повернутися до розвитку, масштабування, зростання. Для агенції «ВАРТО» цей рік успішно показав, що попри всі зовнішні виклики чи обмеження, ми маємо продовжувати перевіряти різні гіпотези, у щось інвестувати, пробувати нові формати, адаптуватися і бути дуже уважними, гнучкими. Вивела для себе таку формулу: треба обережно, умовно, 90% утримувати те, в чому ти впевнена, а 10% і бюджетів, і ресурсів, і власних сил і уваги — все ж таки фокусувати на те, щоб продовжувати певні експерименти. Таким способом ми сьогодні і рухаємося.
