Світовий ринок фінансових технологій стрімко зростає щороку, в середньому на 16,5%. Інвестиції в штучний інтелект, автоматизацію та блокчейн б’ють рекорди. Здавалося б, технології вирішують усе.
Але. Понад 20% стартапів провалюються через проблеми з командою. Найскладніша ML-модель чи найшвидший блокчейн не врятують бізнес, якщо люди не вміють працювати разом. Це парадокс індустрії, яка одержима технологіями: без сильної команди вони не зможуть досягнути бажаних результатів.
Артем Ляшанов, фінтех-підприємець, інвестор, експерт у сфері транзакційного бізнесу розповідає, як побудувати сильну команду та як організувати найм для найкращих результатів.
Артем Ляшанов
Ціна слабких команд
55% фінансових спеціалістів відчувають професійне вигорання, каже дослідження IBS Intelligence. 33% співробітників фінансового сектору відзначили зростання емоційного виснаження через напружені умови праці (це дані LemonEdge). По факту це люди, які щодня намагаються витягнути результат із дисфункціональних процесів.
А ось чого це коштує бізнесу. Дослідження Soldo показує: 88% фінансових керівників втратили можливості для зростання за останні 12 місяців через неефективну роботу команд. Є і конкретні наслідки: втрата існуючих клієнтів (38% випадків), прямі фінансові втрати (39%), затримки запуску продуктів чи послуг (39%).
Часто проблема зовсім не в технологіях. А в людях, які не можуть ефективно їх використовувати через відсутність довіри, ясної комунікації та чітких процесів.
Що визначає успіх: 4 поведінкові фактори
Дослідження McKinsey виявило 17 поведінкових факторів, які впливають на ефективність команд. Але чотири з них мають найбільший вплив:
- Довіра. Команди з високим рівнем довіри в 3 рази ефективніші та в 5 разів результативніші порівняно з командами з низьким рівнем довіри.
- Комунікація. Якісна та ефективна комунікація підвищує утримання персоналу в 4,5 раза. Але в командах часто не вистачає прозорості у процесах прийняття рішень.
- Прийняття рішень. Команди з показниками вище середнього за цим фактором майже в 3 рази інноваційніші. Але більшість команд не мають чіткості у ролях під час прийняття рішень – незалежно від того, чи йдеться про щоденні операційні питання, чи про складні стратегічні.
- Інноваційне мислення. Когнітивне різноманіття – різноманітність думок, цінностей та підходів – покращує інновації на 20%, каже Deloitte. Але це працює тільки тоді, коли команда створює середовище, де люди не бояться пропонувати нестандартні ідеї, конструктивно сперечатися та досліджувати протилежні думки.
Помилки масштабування: коли і кого наймати, ділиться Артем Ляшанов
Фінтех-компанії часто роблять одну з двох помилок: наймають C-level занадто рано або покладаються виключно на джуніорів, щоб зекономити.
1. Ранній етап (pre-seed, seed)
Тут потрібні генералісти – люди, які можуть носити кілька капелюхів одночасно. CTO, який веде і продукт, і інженерію. Маркетолог, який сам пише тексти, налаштовує рекламу та аналізує дані. Ресурси обмежені, тому часткова зайнятість або фрілансери для комплаєнсу чи фінансів – нормальна практика.
2. Зростання** (Series A)
Концепція доведена, час додавати структуру. Найкращі найми на цьому етапі – міддл-сеньйори: люди з достатнім досвідом, щоб уникати типових помилок, але які все ще готові виконувати тактичну роботу. Вони – міст між хаосом стартапу та масштабованими процесами. Вони можуть і виконувати завдання, і думати стратегічно, і наставляти джуніорів.
Найм C-level на ранньому етапі – це не тільки дорого. Ці люди часто не готові до щоденної тактичної роботи: директор з маркетингу не буде налаштовувати рекламні кампанії, писати тексти для лендінгів чи керувати CRM. Крім того, топові спеціалісти вибіркові: вони хочуть розуміти product-market fit, runway фінансування, структуру команди. Якщо очікування не збігаються з реальністю, вони швидко втрачають інтерес.
3. Масштабування (Series B і далі)
Тепер потрібні керівники, які мислять у масштабах ринків, функцій та часових горизонтів. C-level на цьому етапі – це люди з досвідом управління складністю, міжфункціональними командами, регуляторними викликами.
Ще одна типова помилка – те, що команди не планують найми наперед. Вони шукають людину тільки тоді, коли вже горить, а це призводить до поспішних рішень. Краще мати довгостроковий план найму та розуміти, які критичні ролі знадобляться через 6-12 місяців.
Що робити? Практичні кроки від Артема Ляшанова
Для засновників
Почніть з діагностики команди. Не покладайтеся на інтуїцію – вона часто помиляється. Використовуйте опитування, інтерв’ю або фокус-групи, щоб зрозуміти, де є прогалини.
Визначте тип команди. Чи це “велосипедна команда”, коли кожен працює незалежно з низькою координацією? Або “естафетна команда” з високою координацією, але індивідуальні результати можуть варіюватися? А може “команда веслування”, де всі тісно взаємозалежні й успіх або провал – колективний? Різні типи команд потребують різних підходів до управління.
Інвестуйте в чотири критичні фактори: довіра, комунікація, інноваційне мислення, прийняття рішень.
Плануйте найми заздалегідь. Не чекайте, поки почне горіти. Спеціалізовані рекрутери мають пул кандидатів і можуть запустити процес відразу, коли ви готові. Вартість помилкового найму завжди вища за вартість рекрутера.
Для команд
Встановіть чіткі ролі. Використовуйте RACI-матрицю (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), щоб кожен розумів, хто за що відповідає, хто має останнє слово, хто радить, хто просто отримує інформацію. Переконайтеся, що всі мають доступ до цієї матриці.
Робіть регулярні ретроспективи. Раз на тиждень чи раз на два тижні обговорюйте: що працює добре, що потребує покращення, які нові підходи спробувати.
Розвивайте культуру фідбеку без страху помилок. Психологічна безпека – коли люди не бояться висловлювати думки, помилятися, ризикувати. Лідери мають демонструвати вразливість і відкритість до критики, щоб інші наслідували цю поведінку.
Баланс між сеньйорами, міддлами та джунами. Занадто багато сеньйорів – стратегії без виконання. Занадто багато джуніорів – виконання без керівництва та якості. Оптимальний мікс – це досвідчені професіонали для стабільності, міддл-сеньйори для виконання та покращення процесів, джуни для швидкості та свіжих ідей.
Фінтех-індустрія одержима інноваціями, але часто забуває про основу: люди, які ці інновації створюють. Інвестиції в команду – це не витрати, а інвестиції в зростання.
– Артем Ляшанов, засновник bill_line, фінтех-експерт.
Вимірюйте не лише метрики продукту – конверсії, затримки, обсяги – а і здоров’я команди: довіру, комунікацію, ясність ролей, швидкість прийняття рішень. Тому що саме ці фактори визначають, чи зможете ви масштабуватися, чи залишитеся на місці.
Довідка
Артем Ляшанов – бізнесмен, фахівець у галузі цифрових фінансових рішень, засновник bill_line, ініціатор благодійного фонду “Шлях сердець”.
Працює як незалежний експерт-консультант у сфері цифрових фінансів та антикризовий управлінець для корпоративного сектору. Здійснює інвестиції у перспективні фінтех-проєкти, поєднуючи фінансову підтримку з професійними консультаційними послугами.
Більше за темою:
