Вихід на конкурентний ринок з усталеними гравцями одна з найскладніших стратегічних ситуацій для будь-якої компанії. І одна з найбільш неправильно зрозумілих. Більшість команд підходять до неї як до змагання: треба зробити те саме що конкурент, тільки краще або дешевше. Це майже завжди призводить до одного результату: витрачених ресурсів і слабкої позиції.
Marketing Strategy
Є інший підхід. І він починається не з вивчення конкурентів, а з розуміння того де ринок не закритий так добре як здається.
Чому копіювання лідера не працює
Сильний локальний гравець має одну перевагу яку неможливо купити або відтворити за короткий час: він свій. Він розмовляє мовою аудиторії не тільки буквально, а й культурно. Він знає які болі важливі, які тригери спрацьовують, яка комунікація резонує. Ця перевага будувалась роками і відображена в кожній деталі.
Дослідження HBR «Strategies to Crack Well-Guarded Markets» показують послідовний результат: найуспішніші нові гравці не дублюють існуючі бізнес-моделі і не конкурують за ті самі канали розповсюдження. Вони атакують конкурента в його найслабших точках, здобувають конкурентну перевагу там, і лише потім, якщо це відповідає їхнім цілям, рухаються до ширшого ринку.
Коли новий гравець намагається відтворити стиль і позицію лідера, аудиторія це відчуває — не завжди свідомо, але відчуває. Щось виглядає трохи наслідувальним, а трохи чужим і в умовах конкуренції «трохи не так» достатньо щоб людина залишилась з брендом якому вже довіряє.
Питання яке змінює всю стратегію
Замість «Як нам конкурувати з лідером?» правильне питання звучить інакше: для якої частини аудиторії ми є кращим вибором і чому саме?
Це відкриває зовсім інший простір. Ринок ніколи не є монолітним. Навіть якщо лідер займає 60% ринку, залишаються 40% людей які з якихось причин не обрали його. Або обрали, але не повністю задоволені. Або просто не відчувають що він для них. Саме в цих групах знаходиться точка входу для нового гравця.
Класичний приклад такого мислення — Airbnb. Вони виходили на ринок де вже існували великі готельні мережі з глобальною присутністю, лояльними програмами і перевіреною репутацією. Airbnb не намагались стати кращим готелем. Вони запропонували принципово іншу категорію досвіду для людей яким цей досвід резонував більше. Slack виходив на ринок де вже були Microsoft і Google. Вони не намагались зробити кращий корпоративний месенджер у тому форматі в якому він існував, а змінили саму логіку командної комунікації.
В обох випадках позиція будувалась не відносно конкурента, а відносно незайнятого простору в свідомості певного сегменту аудиторії.
Як знайти цей простір
Перший крок: зрозуміти де лідер ринку не закриває потребу повністю. Це рідко буває очевидним, тому що самі незадоволені споживачі часто не формулюють своє незадоволення явно. Вони просто адаптуються.
Дослідження в галузі consumer behavior показують що найточніше незакриті потреби виявляються не через пряме запитання «що вам не подобається в конкуренті», а через питання «що ви все одно робите самі, навіть маючи цей продукт або сервіс». Відповіді на це питання розкривають реальні gaps значно точніше ніж будь-яке стандартне опитування, бо вони фіксують поведінку, а не декларовані наміри.
Другий крок: визначити аудиторію для якої ця незакрита потреба є найбільш значущою. Не всі незадоволені клієнти лідера однаково цінні. Потрібно знайти той сегмент де потреба достатньо гостра щоб змінити поведінку, і де ваша пропозиція може закрити її переконливо.
Третій крок: сформулювати позицію яка є специфічною, а не загальною. «Ми кращі» не є позицією. «Ми єдині хто вирішує цю конкретну проблему для цієї конкретної групи людей цим конкретним способом» — це позиція. Чим вужча і точніша вона звучить на початку, тим ясніше аудиторія розуміє для кого цей бренд.
| Крок | Що робити | Що не робити |
| Виявити gap | Питати «що ви робите самі, навіть маючи цей продукт» | Питати «що вам не подобається в конкуренті» |
| Визначити сегмент | Знайти групу де потреба найбільш гостра | Намагатись охопити всіх незадоволених одразу |
| Сформулювати позицію | «Ми єдині хто вирішує X для Y через Z» | «Ми кращі / дешевші / швидші» |
Коли іноземне походження стає перевагою
Для компаній які виходять на іноземний ринок є окрема динаміка яку варто розглянути окремо. Іноземне походження часто сприймається як недолік: ми не місцеві, ми не знаємо ринок так добре, ми чужі. Але за певних умов воно може стати частиною позиції.
Дослідження HBR «When Expanding into a Foreign Market, Your Outsider Status Is a Competitive Advantage» показують що іноземні компанії можуть перетворити свою «чужість» на конкурентну перевагу якщо правильно її позиціонують. Японські бренди на американському ринку десятиліттями будували образ навколо точності і технологічної культури. Скандинавські — навколо мінімалізму і функціональності. Французькі — навколо естетики і смаку. В кожному з цих випадків культурне походження не приховувалось, а використовувалось як частина диференціації.
Дослідження Journal of International Consumer Studies підтверджують: споживачі в різних культурах по-різному сприймають довіру до нових брендів. В культурах з високим рівнем уникнення невизначеності перевірений і передбачуваний бренд має значну перевагу перед новим незнайомим гравцем. Натомість на ринках з вищою толерантністю до ризику і новизни новий гравець з чіткою диференційованою позицією може швидко набрати прихильників саме через свою «нелокальність». Це означає що розуміння культурної моделі довіри цільового ринку є не опціональним елементом стратегії, а базовою умовою для правильного позиціонування.
Послідовність має більше значення ніж масштаб
Одна з найчастіших помилок при виході на конкурентний ринок – намагатись захопити широку аудиторію одразу. Це призводить до розмитого меседжу який не резонує ні з ким конкретно.
Amazon починав з книг не тому, що це був єдиний ринок який їх цікавив, а тому що концентрація на вузькій категорії дала можливість здобути довіру і репутацію яку потім можна було поширити. Tesla починала з преміум-сегменту з тієї самої логіки. Це стратегічне рішення про послідовність.
McKinsey у дослідженні «Beating the Odds in Market Entry» фіксують що компанії які недооцінюють силу конкурентів і намагаються охопити широкий ринок одразу, системно стикаються з когнітивними упередженнями при оцінці власних шансів і платять за це значно вищу ціну ніж ті що починають з вузького сегменту і розширюються поступово.
Для компанії яка виходить на ринок де є сильні гравці, ця логіка особливо важлива. Спроба конкурувати одразу на широкому фронті з тим хто вже там давно – це спроба виграти у супротивника на його полі за його правилами. Набагато ефективніше знайти своє поле, зайняти на ньому сильну позицію, і лише потім розширюватись.
Що це означає на практиці
Позиціонування на конкурентному ринку починається не зі звіту про конкурентів, а з глибокого розуміння тієї частини аудиторії для якої існуючі рішення не є ідеальними. Звідти виростає позиція яка є щирою, специфічною і яку конкурент не може легко скопіювати, тому що вона виходить з принципово іншої точки зору на проблему.
Ринки де є сильні локальні гравці не закриті для нових учасників. Вони вимагають іншого підходу до входу. Не кращого продукту в тій самій категорії, а переосмислення самої категорії для конкретного сегменту аудиторії з урахуванням культурного контексту, реальних поведінкових паттернів і послідовної стратегії нарощування присутності.
