Під час війни комунікація стала важливим елементом бізнесу. Якщо раніше під час криз компанії скорочували штат маркетологів та комунікаційників, то зараз більшість зрозуміла велику роль піару для забезпечення бізнесу та підтримки зв’язку з клієнтами, партнерами та командою.
Наталя Холод, CEO агенції комунікацій «ВАРТО» і Марина Чирва, операційна директорка медичних центрів «Новий Зір» та «Ексімер»
Наталя Холод, CEO агенції комунікацій «ВАРТО», поспілкувалася з Мариною Чирвою, операційною директоркою медичних центрів «Новий Зір» та «Ексімер». Під час війни «ВАРТО» і «Новий Зір» почали активну співпрацю у напрямку комунікацій, а отже зібралося багато цікавих питань для дискусії.
Про трансформацію бізнесу, відповідальність та комунікацію під час війни — у матеріалі спецпроєкту «Варто обговорити» на Marketer.
Як виглядає ваш бізнес після 15 місяців війни? Які етапи трансформації ви пройшли?
Марина Чирва: Справи можна схарактеризувати так: «Могло б бути й гірше». До війни у нас успішно працювало 9 клінік, зараз — 7. Нові умови змусили нас закрити клініку в Сумах та призупинити у Харкові.
За 18 років компанії пережили багато криз: два майдани, спроба рейдерського захвату, коронавірус. Цей досвід загартовував нас і в результаті допоміг нам зібратися та встояти під час війни. Я б сказала, що до 24 лютого ми були у своїй найкращій формі. Коли у публічному колі говорили «ось-ось почнеться війна», ми не розглядали сценарію, де б «Новий Зір» закрився назавжди. Ми знали, що нам треба вижити у будь-яких умовах.
24 лютого ми призупинили роботу клінік на невизначений для нас тоді термін. Працівники компанії виїжджали: хто за кордон, хто на захід України. Філія у Хмельницькому, яку ми відкрили 18 березня, стала нашим форпостом — багато хто з персоналу переїхав саме туди.
Поки фізично клініки не працювали, а пацієнти також переміщалися від війни у різні регіони та країни, працював наш кол-центр, ми були на постійному зв’язку з пацієнтами. Наші лікарі надавали допомогу дистанційно тим хто до нас звертався.
Додам, що в нас немає бюрократії, усі рішення приймаються дуже швидко. Ця культура, певно, залежить від характеру співвласників. У нас немає довгого процесу узгодження рішень, яке притаманне великим глобальним компаніям. І це, напевно, один з ключових аспектів виживання в умовах форс-мажору. Усі керівники знаходяться в Україні, поруч з командою. Нам було дуже важливо зберегти кістяк компанії, управління саме тут, бо інакше неможливо керувати. Як я можу давати вказівки співробітникам, які сидять без світла, під вибухами, онлайн десь з-за кордону? Це так не працює. Тож ми порадилися і дали декілька місяців керівникам, аби вони повернулися в Україну і відновили роботу офлайн саме тут.
Наталя Холод: Наша агенція сьогодні виглядає так само структуровано, як і до війни. У нас є різні департаменти, які займаються своїми напрямками: Департамент продажів, Департамент HR, Департамент фінансів, Департамент реалізації послуг, Департамент піару.
Під час війни при намаганнях оптимізувати бюджети є дуже велика спокуса поєднати все, скоротити якісь функції. І тому я радію, що ми цій спокусі не піддалися, і формат внутрішньої організації агенції не змінився. І ми не тільки працюємо системно, а й підсилюємо всі підрозділи.
Згідна з Мариною про загартування досвідом та кризами. Нашій агенції 18 років і також досвід минулих криз зіграв нам на руку. Під час ковіду ми протестували дистанційну роботу, тому мали розуміння, як налаштувати робочі процеси для ефективної віддаленої роботи. Коли стався серйозний блекаут, ми трохи пораділи, що зовсім не відмовилися від офісу, і облаштували наші приміщення так, щоб співробітники повернулися назад працювати в єдиний і підготовлений до різних сценаріїв простір. Зараз уся команда працює в гібридному форматі: частково онлайн (але з регулярними командними зустрічами у Zoom або Google Meet), частково офлайн — що теж важливо, щоб відчувати командний дух компанії та підтримку один одного.
А для підтримки бойового духу команди у команді агенції почала працювати штатна коуч-психолог. Пішли на таке інноваційне рішення для того, щоб зберегти колектив, підсилитися та мати можливість вчасно реагувати на будь-які стресові ситуації. Бо ментальне здоров’я співробітників у нинішній ситуації — пріоритетне.
Що на цю мить вважаєте найбільшою перемогою компанії?
Марина Чирва: Розгалуженість компанії стала порятунком для нас.
Багато бізнес-консультантів до війни радили оптимізувати наш бізнес коштом декількох великих клінік, а не мережі. Тобто, зі сторони здавалося неефективним мати багато клінік по Україні, варто було б розвивати клініки у Києві. А для нас це звучало: «Складайте усі яйця в один кошик». Під час війни, наш підхід виправдовує себе повною мірою, наприклад, наша клініка в Хмельницькому, яка традиційно приносила менше прибутку, запрацювала першою.
Кол-центр, у нас він централізований, проте оператори, які приймають дзвінки, знаходяться у кожній філії окремо. Зараз, коли немає світла в Києві, дзвінки приймає Одеса, немає в Одесі — естафету підхоплює Хмельницький, і так по колу.
Ми маємо можливість зберегти наш персонал завдяки переміщенню співробітників з гарячих регіонів в більш безпечні, також наші клієнти переміщаються нашою мережею. Це дуже цінно для нас.
Ми утрималися в цей складний час, надаємо робочі місця, сплачуємо податки, підтримуємо ЗСУ, наближаємо нашу перемогу як можемо. До речі, саме для допомоги воїнам ЗСУ та цивільним, які постраждали внаслідок російської агресії, ми організували благодійний фонд «Побач перемогу». На цей час вже витрачено понад 5 мільйонів гривень на благодійні ініціативи від бренду «Новий Зір».
Наталя Холод: Найбільшою перемогою «ВАРТО» вважаю те, що сьогодні агенція працює у повному обсязі. У нас укладені нові контракти з новими клієнтами, і на даному етапі їхня кількість така ж, яка була до 24 лютого. А кількість проєктів для клієнтів, які реалізують наші менеджери — у деякі тижні бувають навіть більшою, ніж до початку повномасштабного вторгнення. Попри обстріли, блекаут та інші складності, що виникають для українців та українського бізнесу, команда знаходить рішення та продовжує працювати. Наша стійкість та продуктивність попри всі негаразди — це найголовніша перемога.
Ще дуже цінно те, що ми не зупиняємо свій розвиток як бізнес. Ми продовжуємо масштабування штату агенції, активно добираємо людей в команду, дорощуємо відділи. Рухаємося в межах нашої глобальної стратегії, яка існувала до війни, а в деяких напрямках (зокрема, вихід на міжнародні ринки) — йдемо навіть швидше, ніж планували.
Найважче робоче рішення, яке вам особисто довелося прийняти під час війни?
Марина Чирва: Дуже складно працювати, коли горизонт планування — доба. Немає жодної константи, все постійно змінюється — і ми не завжди можемо на це вплинути. Найскладніше рішення — це рішення, що операційна команда має продовжувати проводити операцію під час повітряної тривоги. Бо ми не поліклініка, яка лише консультує, ми не пошта чи банк, наприклад, який може без наслідків зупинити розпочатий процес та сказати усім співробітникам під час тревоги вийти у бомбосховище.
Було складно трансформувати команду. Ми приймали важкі фінансові рішення, які працівники не завжди розуміли. Часто співробітник дистанціюється від керівника і не усвідомлює, що той переживає ті ж самі болі. Були незадоволені щодо тимчасового скорочення зарплат, коли клініки не працювали, проте ці виступи були поодинокі, більшість були готові працювати далі на відновлення бізнесу.
Не скажу, що складним, проте актуальним було рішенням поставити умову керівникам, медичному персоналу повернутися в Україну з-за кордону та працювати тут, в Україні. Ми провели комунікацію, і 90% співробітників повернулися.
Наталя Холод: Для мене важко було прийняти та усвідомити те, що не всі люди, які були у команді до війни, підходять для роботи в умовах війни, а тому команда буде трансформуватися. Такі зміни були необхідні для того, щоб продовжити працювати в нинішніх реаліях.
Ми зараз активно спілкуємося з закордонними фондами, з донаторами, і я чую від них і розумію, що українські підприємці — це каста незламних. Адже що ми бачимо: деякі великі міжнародні корпорації на високо конкурентних ринках вирішили просто почекати й подивитися на ситуацію ніби зі сторони: скоротили бюджет, скоротили штати, перекинули своїх найкращих менеджерів за кордон, і дивляться — чи випливе Україна? А тим часом наші українські компанії, які займали маленьку долю на своїх ринках, починають активізуватися. Для українських бізнесів це зараз вікно можливостей — відкритися і зайняти те місце, яке для них здавалося недосяжним. Великим міжнародним компаніям-мастодонтам важко оперативно переналаштуватися, тому й відновлення йде набагато довше, ніж у компаній з українським корінням, які можуть дуже швидко змінюватися, адаптуватися до змін. Це той момент, коли від швидкості й гнучкості прийняття рішень залежить виживе компанія під час війни чи ні.
Яку роль сьогодні грає PR для бізнесів? Які стратегічні задачі допомагає вирішити для внутрішніх та зовнішніх комунікацій?
Марина Чирва: Для нас важливий піар не стільки нашої клініки, яка доволі відома, скільки послуг та переваг, які ми надаємо. Ми хочемо транслювати й сам факт того, що ми вистояли і ми працюємо в дуже непростих умовах. Деякі люди просто не розуміють, як нам це вдається, і наша компанія хоче доводити, що це можливо. Ми хочемо показувати навіть іноземним спільнотам, що ми не тільки чекаємо від них фінансування, але й самі йдемо вперед, долаємо усі перешкоди та перетворюємо їх на можливості для розвитку.
PR — це дуже важливий інструмент для натхнення та підтримки інших людей: не потрібно впадати у відчай, просто треба перелаштуватися. Ми спираємося на співробітників, співробітники спираються на власників, на керівництво, а Україна — спирається на бізнес і на нас всіх.
Тому нам всім треба бути разом і гуртом. Зокрема, нещодавно наша офтальмохірург Тетяна Манойло виступала з доповіддю на міжнародному симпозіумі у Кельні. Після її виступу, європейські колеги п’ять хвилин аплодували навстоячки, вшановуючи професійний рівень та незламність українських лікарів, які продовжують працювати в надскладний час і демонструють непохитну віру у світле майбутнє країни.
Наталя Холод: Насправді, на відміну від усіх попередніх криз, у цій війні стала зрозуміла цінність та вартість комунікацій. Раніше бізнеси реагували на кризу однаково: скорочували бюджети на маркетинг, на піар. А зараз піар-галузь не піддалася такій масовій оптимізації. Більшість власників та керівників бачать, що для перемоги у такій гібридній війні дуже важливу роль відіграють саме тональність та постійність комунікації держави з міжнародною спільнотою, держави з громадянами. І зараз бізнес також бачить потребу в комунікаціях зі споживачами, партнерами, працівниками.
Ті компанії, які продовжили працювати, усвідомили, наскільки важливо продовжувати комунікувати, розповідати назовні й всередині про подальші кроки та рішення. Ми багато спілкуємося з підприємцями, власниками бізнесу, і бачимо, що всі усвідомили зараз необхідність ділитися планами, ділитися інформацією, бути відвертими та публічними.
Піар грає значну роль для бізнесу, а для когось — навіть визначальну. У нашому суспільстві, як ніколи раніше, відчутна цінність цінностей, якщо можна так сказати. Місія бізнесу — тримати економіку, бути прикладом, бути підтримкою, для цього необхідно комунікувати, виходить на перший план. І правильне транслювання у публічній площині — це дуже вартісний інструмент, який допомагає бізнесу здобувати більше клієнтів та стійко триматися в умовах війни.
