Мой бизнес-путь начинался с нуля в Киеве в хаотичные сумасшедшие 90-е. Вместе с парой друзей мы стартовали с обычного лампового офлайн-бизнеса и начали продавать компьютеры Apple. Поэтому, в отличие от многих, кто начинает с информационного бизнеса или обучения, мне знакомы ситуации, в которых многие из вас сейчас находятся.
Businessmen. Credit: depositphotos.com
Из активов у нас были только стол, стул и чайник. Но кроме этого, был еще большой голод до денег и много энергии. В конце концов, у нас получилось, и за 4 года мы организовали компанию, которая стала одним из первых официальных дилеров Apple в Украине. В тот момент я впервые почувствовал вкус денег, дохода, свободы, которую дает свое дело. Мне казалось, что так будет всегда.
Как эйфория привела к краху
Я хотел, чтобы бизнес рос, и сильно вкладывался, возможно, даже слишком. Я давил на своих партнеров и в какой-то момент пережал. Они начали саботировать мои решения, и договариваться уже стало невозможно. Усложнялось все и ситуацией на рынке. Тогда появился Windows 95 с графическим интерфейсом, а маржа, которую Apple устанавливал для своих дистрибьюторов, упала с 32% до 8%. В итоге все наши внутренние разногласия вылезли наружу.
Однажды утром я, как всегда, пришел в офис, а партнеры говорят: «Саня, не ушел бы ты куда подальше». В один день я ушел из компании, которой отдал несколько лет, с компьютером под мышкой и парой тысяч долларов в кармане. Все, что я строил четыре года, перестало быть моим.
Когда за один день теряешь то, чему отдал четыре года жизни, особенно когда это первый бизнес и мечта, это сильно огорчает. Но именно тогда я понял, что без системы любая компания хрупка. Любой успех может разрушиться за сутки.
Эмоциональные решения и недоверие после первой неудачи
Кроме гнева и обиды, я понял, что больше не хочу вкладывать силы в что-то хрупкое, что может так взять и исчезнуть. Я решил строить только то, что будет существовать долго, то, на что я смогу опереться.
Конечно, из-за ссоры с партнерами был и другой, более примитивный вывод: «Они меня кинули». Я решил, что у меня никогда не будет бизнес-партнера. К счастью, я отказался от этого решения через некоторое время. Но тогда я думал, что доверять нельзя никому. В чем же была настоящая причина краха, я понял позже.
Я намеревался все делать сам и выбрал консервативную нишу — производство значков, наград и медалей. Моими конкурентами были «дедушки», которые уже 40 лет занимались этим делом. И хотя они были технологически грамотными, на их фоне я был как ракета, потому что знал, как делать маркетинг, организовывать продажи и работу компании. Я словно отбирал конфеты у детей. Бизнес быстро выстрелил без системы, на здравом смысле, сообразительности и инженерном образовании. Я отдыхал по выходным, уходил с работы в 6 вечера. Казалось, что я познал матрицу и понял, как все устроено в бизнесе.
Как мы объединили два конкурирующих бизнеса
Но даже в этом бизнесе я уперся в потолок. В этот момент родилась смелая и необычная для того времени стратегия — объединить две конкурирующие компании. Я понимал, что это риск, но выгода была бы колоссальной, поскольку у меня и у моего потенциального партнера были разные навыки, дополняющие друг друга.
Из предыдущего опыта я извлек уроки, поэтому мы сразу договорились, кто за что отвечает, и подписали письменное соглашение. Я отвечал за бизнес-сторону (менеджмент, маркетинг, продажи), а партнер — за дизайн, художественность и технологии. Казалось, у нас будет потрясающий баланс. Это решение стало проверкой: выдержит ли мой бизнес масштабирование или сломается под собственным весом.
Будучи предпринимателями, мы часто знаем, какая стратегия была бы выигрышной для нашего бизнеса. У нас рождаются классные смелые идеи, но не всегда хватает сил, времени и ресурсов для их реализации. Потому что мы понимаем, что любая стратегия следующего уровня принесет новые вопросы и проблемы, на которые у нас, скорее всего, нет ответа. Кроме того, есть текущий доход, который довольно страшно потерять. Часто просто нет времени заниматься этими идеями, и они навсегда остаются только в планах.
Но тогда, несмотря на страх, мне удалось сделать этот шаг, потому что удача приходит к подготовленным. В то время у меня был неплохо организованный бизнес, я не убивался в нем 24/7, у меня было время, ресурсы и силы сделать что-то новое. Мы можем реализовать самые крутые стратегии, когда чувствуем, что есть на что опереться. Тогда появляется смелость для следующего прыжка.
Почему интуиция перестала работать после объединения
Но после объединения начался хаос. Мы не просто удвоились по количеству сотрудников (с 30 до 60), но и заказов стало непропорционально больше — в 4 раза. Это был успех с коммерческой стороны, но полный провал с точки зрения управления, потому что все начало разваливаться на глазах.
Моя интуиция и подходы, которые работали в маленькой компании, перестали работать в большой. Я был на работе по 14 часов в день практически без выходных. Несмотря на колоссальные усилия, контроль был утрачен: мы забывали об оплаченных заказах, качество падало, сроки срывались. Я метался как белка в колесе, но проблем становилось все больше. Стратегия следующего уровня принесла проблемы, к которым я был совершенно не готов.
В какой-то момент посреди всего этого хаоса мне пришла светлая мысль, что проблема не в сотрудниках, не в клиентах, не в рынке. Проблема была во мне. Я понял, что был главным тормозом в своей компании. Мое ручное управление и отсутствие системы были причиной. Я начал анализировать свой путь от первого бизнеса до объединенной компании со 100 сотрудниками. И тогда я открыл для себя еще одну важную вещь: несмотря на рост бизнеса на всех этапах, у меня случались одни и те же проблемы. При этом присутствовали определенные симптомы, которыми я хочу поделиться, чтобы вы провели личную самодиагностику.
Вы решаете все проблемы
Я был главным «решателем». Звонит капризный клиент? Я вынужден разбираться. Груз застрял на таможне? Я решаю. Все нестандартные вопросы решались мной, хотя сотрудники уже были.
Хаос вместо плана
Производственный план есть, но плана деятельности в целом нет. Бесконечный хаос царит во всех процессах. Я с утра до вечера сам разруливал сложности с заказами, оплатами, производством и материалами. Простая прорывная идея, например, изготовить линейку сувенирных значков для розничной торговли и зарабатывать в 3-4 раза больше, так и оставалась идеей. Она была воплощена только много лет спустя, потому что на тот момент для нее не было времени и свободных ресурсов.
Выгорание и отсутствие удовольствия от бизнеса
Я попал в ловушку: нанимал людей, чтобы разгрузить себя, но получалось наоборот. Чем больше становилась команда, тем позже я уходил из офиса. Я работал по 10-12 часов, испытывая дикую усталость. Бизнес поглощал всю мою жизнь, и я был на связи всегда и везде, даже когда гулял с женой. Физически я мог быть где угодно, а мысленно — всегда был на работе.
Растет нагрузка, а не доход
Самое парадоксальное, что при всей этой нагрузке мой доход не рос. Я трудился, как проклятый, но денег в кармане не становилось больше. В какой-то момент появилась мысль, что если бы я все это бросил и оставил только самых сообразительных ребят, то зарабатывал бы столько же.
Ощущение, что строишь сложный механизм вслепую
Я увидел, что периодически упираюсь в одну и ту же точку, проходя через эти этапы снова и снова, но осознал, что так продолжать невозможно. Имея 100 сотрудников, я понимал, что нужно что-то делать, но не понимал, как эта махина работает. Как инженер по образованию, я спрашивал себя: «Что происходит? Где инструкция по эксплуатации? Где принципиальная схема?». Если бы я строил дом, то не стал бы строить его без чертежа. Я понимал, что собирал довольно сложный механизм вслепую, пытаясь скрепить кусочки интуитивно.
Поиск «чертежа» и построение системного бизнеса
Мне стало понятно, что бизнес — это какая-то единая законченная целостная система. Я понял, что у меня большая задача: найти этот самый «чертеж», собрать механизм и закрыть этот вопрос для себя раз и навсегда. Так я отправился собирать эту систему по крупицам.
Когда я начал искать и читать книги, выяснилось, что такого «чертежа» нет. Это до сих пор звучит глупо, потому что в мире сотни тысяч производственных компаний, но нет набора, который описывает, как должна работать производственная компания. Пришлось все собирать самому, с нуля, делая кучу глупых ошибок. Это были годы поисков: я ходил на тренинги, нанимал консультантов, читал книги, сам пробовал и экспериментировал на людях (не всегда гладко).
Построение системы без четкого плана можно сравнить с хождением ночью с завязанными глазами и бейсбольной битой в посудной лавке — обязательно что-то разобьешь. И я разбивал. Бывало, что люди увольнялись целыми подразделениями.
Основная причина, по которой я все это делал, заключалась в том, что я не хотел оставаться «серийным лавочником». Я понимал, что если буду работать в таком режиме еще какое-то время, то начну ненавидеть свой бизнес или буду плодить маленькие неуправляемые бизнесы, а вместе с ними и проблемы. Я задавал себе вопрос: «Чем я буду гордиться, когда оглянусь назад?». Осознавая это, я потратил четыре года, но все-таки выстроил систему. Мне помогало и то, что у меня не было шансов ее не выстроить, потому что я пообещал партнеру, что буду управлять объединенной компанией.
Свобода, рост и масштабирование
В конце концов, я построил систему, нанял директора и сам уехал на полтора года жить в Санкт-Петербург. Тогда не было средств и возможностей общаться по всему миру, но бизнес в Киеве продолжал работать, расти и приносить прибыль без моего ежедневного участия. Я реализовал свои мечты: купил квартиру, прекрасный Jaguar. А «Герольд Майстер» стал компанией номер один в Европе по производству наград. Мы делали медали для королевских домов и правительств. Наконец, мне удалось взломать код построения системного бизнеса.
Тогда я подумал, что если это сработало у меня, то, наверное, сработает и у других. Так, я начал консультировать, помог выстроить структуру «Укртехнопрома», «Вереса», «Полимерсервиса», «Страховых традиций», «Фозигрупп». Я увидел, что эти принципы работают везде — в малом, среднем и крупном бизнесе. Это не уникальный случай, а закономерность. Мы продолжили этим заниматься, создали Business Booster и за 16 лет помогли разработать бизнес-операционную систему для более 1900 компаний.
Пример трансформации от рабочего на погрузчике до владельца компаний
Хочу рассказать историю такого же обычного предпринимателя, который прошел путь с нуля: от нелегального иммигранта в США, работающего на погрузчике, до владельца нескольких компаний с оборотом $60 миллионов в год.
Влад Зотя приехал в Америку из Молдовы как иммигрант. Единственная работа, которую он смог найти — это водить погрузчик на складе. Он хорошо работал, и когда владельцы решили избавиться от небольшого складского бизнеса, он предложил им выкупить его в рассрочку, выплачивая стоимость из будущих доходов. Так Влад стал владельцем маленькой компании по грузоперевозкам и складированию.
Теперь представьте его ситуацию. Вчера он был наемным сотрудником, а сегодня вчерашние коллеги стали его подчиненными. Ему нужно было управлять ими, нанимать новых людей. Естественно, он очень много делал сам, был заложником своего бизнеса и столкнулся с кризисом управления.
Не понимая, как развивать компанию дальше, он и пришел к нам, чтобы начать строить систему с нуля. Именно система позволила ему перестать быть тем самым «главным решалой», а стать настоящим владельцем. Оборот его компании вырос до $18 миллионов в год, а количество сотрудников увеличилось до 45. При этом его собственная вовлеченность в операционную деятельность снизилась с 8 до 4 часов в день благодаря правильному делегированию.
И знаете, что он сделал в первую очередь? Как только он построил систему, это позволило ему оторваться от операционной деятельности. Он все бросил и уехал на два месяца в Гималаи, чтобы покорить Эверест.
После этого к нам начали приходить его американские друзья-предприниматели, которые на первой встрече с бизнес-инженером говорили: «Хочу как Влад. Хочу, чтобы можно было на 2 месяца поехать на Эверест, а бизнес продолжал работать и расти».
