В командной работе ситуация, когда сотрудник не понял задачу с первого раза, — абсолютно нормальная. Это не сигнал слабой компетентности и не повод нервничать. Чаще всего причина гораздо проще: информация была передана отрывочно, без контекста или без четких ожиданий.
Делегирование. Credit: depositphotos.com
В моей практике менеджмента и наставничества я почти не вижу ситуаций, где корень проблемы — в человеке. Зато в 90% случаев проблема — в способе постановки задачи.
Почему задача «теряется» по пути
Недоразумение редко возникает из-за некомпетентности. Чаще это — разница контекстов. Особенно в командах, где работают специалисты с разным опытом.
Наиболее типичные причины:
- информация разбросана по каналам — чат, голосовые сообщения, звонки;
- менеджер мыслит результатом, но не озвучивает ожидания;
- перегрузка задачами — нюансы просто теряются;
- сотрудник боится звучать «неопытно», поэтому не задает уточнения;
- терминология понятна менеджеру, но не команде.
И все это не о «кто-то невнимательный», а о рабочих процессах, которые можно быстро исправить.
Как менеджеру реагировать в момент
Правильная реакция экономит часы, а иногда и недели работы. Главное — не искать виновного, а вернуть команду в единое поле понимания.
Полезные вопросы:
- «Давай свернемся: каким ты видишь результат?»
- «Что я могла объяснить нечетко?»
- «Что именно показалось непонятным?»
Так разговор перестает быть личным («ты не так сделал») и становится процессуальным («давайте посмотрим, что мы пропустили»). Это снимает напряжение и укрепляет доверие.
Почему это важно для бизнеса
В маркетинговых и продуктовых командах плохая постановка задачи напрямую влияет на:
- time-to-market;
- количество циклов «правка → уточнение»;
- нагрузку менеджера;
- стоимость координации;
- скорость принятия решений.
Ясность — это фактор, который экономит бюджеты и повышает качество результата без дополнительных ресурсов.
Как улучшить делегирование: рабочий алгоритм
1. Контекст
Одно короткое предложение о «зачем» часто решает половину проблем. «Делаем это, чтобы…»
2. Ожидаемый результат
Не абстракция — а четкость: какой формат, для кого, в каком тоне, с каким акцентом.
3. Границы и ограничения
Что человек решает сам, что должен согласовать, какие есть дедлайны и зависимости.
4. Приоритетность
Где именно эта задача в очереди важности. Это критично в командах, которые ведут несколько направлений одновременно.
5. Проверка понимания
Короткая и безоценочная: «Чтобы мы точно сошлись в понимании, как ты это сформулируешь?»
Этот простой вопрос сокращает количество правок на 30–40%.
Как объяснять задачи лидам, джунам и топам (и почему это важно учитывать в делегировании)
1. Джуны (Junior)
Джунам не хватает желания — им не хватает контекста. Поэтому главный принцип: максимум ясности, минимум предположений.
Что нужно джуну:
- четкий контекст: «зачем это делаем»;
- конкретный формат результата — пример или шаблон;
- пределы ответственности: что решает сам, а что — нет;
- микропроверки понимания.
Почему так: Джун еще не видит связей между задачами, поэтому легко теряет суть, если ее не проговорить прямо. Здесь работает формула «говори проще, чем кажется нужно».
2. Миды/лиды (Middle/Lead)
Миди и лиды часто понимают «как», но могут не видеть более широкого бизнес-контекста, если его не озвучить.
Им важно:
- стратегическое «зачем», а не детали;
- четкие критерии успеха, но без контроля каждого шага;
- свобода в выборе подхода;
- понимание приоритетов в общей картине.
Почему так: специалист среднего уровня уже сам способен выбрать инструменты и методы, но нуждается в опорных точках, чтобы не пойти «глубоко, но не туда».
3. Топы (Head, C-level)
Топам не нужно объяснять «как». Им нужно объяснить рамки игры.
Что важно для топа:
- контекст бизнес-решения: что влияет на бренд / деньги / скорость;
- ограничения: бюджет, риски, дедлайны;
- формат «хочу получить Х к дате Y»;
- прозрачная логика: почему решение важно именно сейчас.
Почему так: Топ мыслит системно и стратегически. Если дать слишком много деталей, они будут мешать. Если не дать рамок, решение будет другим, чем ожидал менеджер.
Как это связано с делегированием с первого раза
Одну и ту же задачу разные уровни понимают по-разному. Поэтому ошибка многих менеджеров в том, что они делегируют одним и тем же способом для всех.
Вот простое правило, которое спасает:
- Джуну — подробную инструкцию.
- Миду/лиду — четкие критерии успеха.
- Топу — контекст и рамки.
Если это учитывать, количество «не понял с первого раза» падает почти до нуля независимо от того, кто перед вами.
Кейс из практики: история моей ученицы
Одна из моих учениц руководит небольшой маркетинговой командой. Она делегировала SMM-специалисту подготовку серии постов для запуска продукта. На словах объяснила концепцию и тон, но в трех разных каналах: часть — в чате, часть — голосовым, часть — на встрече.
В результате тексты получились красивыми, но совсем в другом стиле: более информативными, менее эмоциональными. Ученица сначала подумала, что специалист «не почувствовала бренд».
Во время разбора выяснилось:
- тон не был озвучен (теплый, без пафоса и «мотивашек»);
- не было контекста, для какой аудитории пишем;
- не было ключевого месседжа: показать экспертность, а не вдохновлять;
- не было проверки понимания.
После этого она изменила процесс: короткий контекст → четкий результат → приоритет → финальная сверка.
Через две недели она отписала мне: правок почти не стало, команда начала задавать уточнения, а контент выровнялся по качеству.
Вывод
«Не понял с первого раза» не говорит о слабости сотрудника. Это о том, насколько понятно работает процесс.
Ясность — это навык, который прокачивается быстрее, чем кажется. Достаточно взять базовую формулу: контекст → результат → границы → приоритет → проверка понимания.
Когда команда привыкает уточнять, а менеджер — объяснять, недоразумения не накапливаются. Вместо этого появляется скорость, предсказуемость и работа «с первого раза», но уже как следствие правильно настроенного процесса.
