Незважаючи на те, що термін VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) – волатильність, невизначеність, складність і двозначність був придуманий Гербертом Ф. Барбером (Herbert F. Barber) в далекому 1992 році, сьогодні він актуальний як ніколи. Спочатку представлена Барбером як концепція стратегічного управління компанією, VUCA також відображає проблеми, з якими в даний час стикаються менеджери, в тому числі і за межами своїх організацій. Сьогодні термін VUCA описує вплив, яке глобальні залежності, політичні розбіжності, технологізація і зміна споживчої поведінки надають на компанії, шари суспільства, і менеджерів 21-го століття, які змушені бути завжди в тонусі.
Вольф Інгомар ФЕКС (Wolf Ingomar Faecks), CEO Plan.Net Group
Однак навряд чи будь-який з перерахованих вище факторів призвів до таких далекосяжних змін, як пандемія COVID-19, яка нависла над нами з березня 2020 року. Наслідком пандемії стали події, які багато хто вважав апріорі неможливими: проникнення електронної комерції в США виросли з 16% до, приблизно, 34% за три місяці (для порівняння: на зростання з 5% до 16% було потрібно близько десяти років); внутрішні проєкти, для яких спочатку планувався термін близько трьох років, були запущені протягом одного уїк-енду; а робота ряду галузей була перевернута з ніг на голову, наприклад, ресторанів, охорони здоров’я та торгівлі. Коронавірус привів до того, що звична стабільна впевненість була замінена новою нормою, а це означає, що термін VUCA придбав абсолютно нового значення.
Цифровізация: константа нової норми
В умовах такої, що виникла невизначеності цифровізація стала центральним інструментом в порядку денному всіх керівників компаній, оскільки вона дозволяє їм більш гнучко реагувати на зміни і вводити необхідні контрзаходи. Хоча для багатьох компаній вже було досить складно вивести процеси своєї компанії на наступний (цифровий) рівень, поява коронавіруса тепер означає, що це стало фактором виживання, який буде визначати майбутнє кожної компанії. Незалежно від того, чи йде мова про розширення онлайн-області для включення офлайн-продажів, реалізації проєктів за допомогою цифрових інструментів, або управління командами через цифрові канали, сервіси та платформи.
Труднощі сучасного менеджера включають також подолання фізичної відстані до окремих колег, викликане необхідністю працювати з дому, і, незважаючи на в значній мірі децентралізовані команди, створення цифрових взаємодій з метою реалізації процесів проєкту, а також заохочення командного духу. В результаті пандемія підвищила актуальність впровадження цифрових рішень, оскільки це єдиний спосіб адекватно протистояти кризі і більш оперативно реагувати на її вплив. Тому, не дивно, що, згідно з дослідженням тенденцій DMEXCO, близько 70% менеджерів у регіоні DACH вказали, що пандемія прискорить їх заплановані проєкти цифрової трансформації, щоб вони могли відповідати новим вимогам.
Адаптивність визначить майбутній успіх
В даний час керівники проходять прискорений курс не тільки по цифровізації, але також з управління змінами і новій роботі. Тут одним з основних критичних чинників успіху є те, як окремі менеджери практикують «дистанційне керівництво» в компаніях тому, що необхідно забезпечувати гнучкість переважно крос-функціональних і децентралізованих членів команди. Тому одним з фундаментальних аспектів для компаній є те, наскільки вміло і швидко вони можуть реагувати на кризи і зміни у своєму організаційному середовищі і адаптувати свою компанію.
VUCA 2.0 – протиотрута від невизначеності
Під впливом зовнішніх факторів менеджери відчувають себе вимушеними досліджувати нові можливості і набувати нових навичок, щоб мати можливість відповідати на актуальні питання. Ось тому необхідно мати чітке уявлення про загальну орієнтацію організації і мати можливість успішно донести його всередині компанії для спільного вирішення проблем.
Це досягається за допомоги VUCA 2.0, який можна розглядати як протиотруту від VUCA, складові нового терміна надають управлінцям керівні принципи, які вони повинні застосовувати, виконуючи функції оперативного управління, щоб бути в курсі поточних і майбутніх проблем:
Vision:
Більш ніж будь-коли раніше, менеджери повинні мати можливість забезпечувати постійну орієнтацію організації в контексті змін і висувати бачення, до якого компанія повинна прагнути. Це вимагає не тільки визначення «шляховказної зірки», а й необхідного ступеня прозорості, яка дозволить кожному співробітнику присвятити себе виконанню поставленого завдання. У той же час важливо виробити спільне розуміння цінностей і стратегії організації, щоб менеджери мали можливість приймати відповідні рішення, тим самим даючи можливість своїм командам йти тим же шляхом.
Understanding:
Крім визначення спільного бачення, важливе глибоке розуміння структур і процесів, щоб мати можливість швидко і ефективно застосовувати навички та компетенції співробітників компанії. У той же час має існувати глибоке розуміння контексту компанії. Це необхідно для гнучкої адаптації до динамічних вимог клієнтів, конкурентів і змін політичного клімату. З цією метою у всій компанії необхідно встановити прозору комунікацію і взаємодію, щоб будь-який нестабільний вплив можна було припинити в зародку. Тільки так можна гнучко реагувати на зовнішні зміни, мінімізувати ризики і сприяти стійкості.
Clarity:
Один із способів впоратися зі складним внутрішнім і зовнішнім організаційним середовищем – це цілеспрямоване і чітко сформульоване керівництво компанією. Такий підхід внесе ясність в існуючий хаос, дозволивши знайти і реалізувати ефективні контрзаходи. В результаті процеси можуть бути структуровані чіткіше, канали зв’язку використовуються більш ефективно, а рішення передаються швидко, в результаті, не дивлячись на існуючу складність, вони можуть бути прозоро доведені до відома співробітників і постійно робитися видимими.
Agility:
Щоб залишатися життєздатними в майбутньому, компанії повинні бути досить гнучкими, щоб адаптуватися до зовнішніх вимог, і досить гнучкими, щоб реагувати на мінливу середу. Це означає, що гнучкість повинна не тільки відбиватися в структурах і процесах компанії, а являти собою якість лідерства, яке проявляється, коли менеджери демонструють гнучке мислення. Ось чому ініціювання культурного зсуву і впровадження гнучких процесів і моделей міжфункціональної співпраці сьогодні є центральною функцією для менеджерів. Для цього вони повинні мати можливість відкрито спілкуватися всередині організації і швидко знаходити відповідні рішення, не випускаючи з уваги вищезгадану «провідну зірку».
Цифровізація – запорука успіху VUCA 2.0
VUCA 2.0 пропонує менеджерам підхід, який може допомогти в часи зростаючої невизначеності. Однак це також означає, що необхідно використовувати відповідні технології, створювати цифрові платформи і передавати внутрішні знання таким чином, щоб можна було швидко і гнучко обмінюватися відповідною інформацією, даними та прозорістю з урахуванням мінливих ситуацій. З цією метою організаціям слід відмовитися від розрізненого мислення, заохочувати інтеграцію і співпрацю між різними областями і створювати механізми, які мотивують саморефлексію. Крім цього, компанії повинні створити середовище для безперервного навчання і культуру, засновану на цінностях, щоб надати співробітникам інструменти, які знадобляться, щоб впоратися з раптовими, непердбачуваними подіями. Це дає можливість окремим командам і співробітникам протистояти поєднанню нестабільності, невизначеності, складності та двозначності, яке стане нормою в доступному для огляду майбутньому. Такий підхід, в кінцевому підсумку, дозволяє, як співробітникам, так і менеджерам використовувати інформацію стратегічно і в інтересах компанії з метою оптимізації розподілу ресурсів і запобіганню неефективності.
VUCA 2.0, як основний навик сучасних організацій
Впровадження керівних принципів VUCA 2.0 в кінцевому підсумку є критичним фактором для менеджерів, коли мова йде про протистояння викликам, створюваним впливом VUCA, і таким, що стає сильнішим, ніж будь-коли. Визначаючи бачення, розуміючи свою власну організацію і забезпечуючи ясність в спілкуванні і гнучкість в діях, можна зняти гостроту невизначеності і, в свою чергу, спільно слідувати спільному баченню. Зміна керівництва і поведінки співробітників відповідно до VUCA 2.0 дійсно принесе свої плоди, якщо вони будуть узгоджені з правильними інструментами, платформами і технологіями. Однак запланована зміна може бути запущено тільки тоді, коли її «колеса» приходять в рух, як це відбувається саме зараз.
