Ми всі буваємо клієнтами. І як клієнти хочемо отримувати щось більше ніж просто якісну послугу, товар чи швидку відповідь на дзвінок. Цього вже замало. Клієнту не достатньо операційної досконалості бізнесу. Він потребує емпатії, уваги до своїх потреб, відчуття, що його чують. І саме тому бізнесу доводиться шукати тонкий баланс: як поєднати стандарти сервісу з живим людяним підходом.
Емоційний зв’язок із клієнтом
Стандарти в роботі контакт-центру залишаються необхідними. Вони виконують роль дорожньої карти для операторів: пояснюють, куди рухатися, що точно не можна робити, і в якому напрямку ми всі йдемо, щоб забезпечити високий рівень обслуговування. Але один лише документ зі стандартами – не панацея. Щоб сервісний підхід дійсно працював, він має пройти «червоною ниткою» крізь усі розмови співробітників, їхній tone of voice, готовність допомогти клієнту і навіть зробити щось екстра.
Стандарти можуть бути об’ємними, але, ліпше, короткими й зрозумілими – такими, що легко запам’ятовуються та спрямовують команду у потрібний вектор. Часто вони базуються на місії, візії та цінностях компанії. Зазвичай одна з цінностей може стати ядром сервісної стратегії: її можна розкрити глибше, деталізувати, щоб вона реально працювала для вашого підрозділу чи контакт-центру.
Пам’ятаєте, коли 15 років тому ви дзвонили в контакт-центр з приводу якоїсь проблеми, то як тільки не викручувались оператори, щоб не сказати це кляте слово. І “складнощі”, і “труднощі”, а радше – “нюанс”, “питання”. Все, що завгодно, аби не називати речі своїми іменами. Чому так? Бо в більшості стандартів обслуговування було написано, що не можна казати слово “проблема”, воно надто негативне. А ще не можна казати “ні”, і не дай Боже пожартувати, або заговорити на сторонню тему з клієнтом.
Зараз же всі рухаються в напрямку живої розмови, емпатії та приєднання, та чи означає це, що нам слід відмовитись від стандартів?
Моя думка – ні. У компанію приходять люди з різним досвідом, мисленням та темпераментом, і якщо ми просто скажемо, що варто бути сервісними, то кожен буде проявляти це так, як розуміє. Тому треба тримати певний tone of voice, пізнаваність бренду. Як раз на допомогу приходять стандарти, які як дорожня карта, помічник, на якого можна спиратися.
Нехай вони будуть короткими й зрозумілими – такими, що легко запам’ятовуються та спрямовують команду у потрібний вектор. Часто вони базуються на місії, візії та цінностях компанії. Зазвичай одна з цінностей може стати ядром сервісної стратегії: її можна розкрити глибше, деталізувати, щоб вона реально працювала для вашого підрозділу чи контакт-центру.
Що робити, якщо немає сервісної філософії?
Прозвучить банально, але її потрібно сформулювати. Проговорити, осмислити й затвердити. Часто запит на створення стандартів обслуговування насправді починається зі стратегічної сесії. До цього процесу долучаються топ-менеджери, власники бізнесу, співробітники, аби разом відповісти на ключове питання “що ми маємо робити, щоб клієнт був щасливий, задоволений, лояльний [тут можете обрати свій варіант]?”. Саме з цього формується сервісна філософія, а потім – принципи сервісу, які стануть основою для стандартів.
Стандарти направляють, а не обмежують
Якими ж мають бути стандарти, щоб направляти, а не обмежувати? Варто чітко зафіксувати лише те, що категорично неприпустимо (наприклад, ображати клієнта, хамити), а далі дати операторам свободу дій у межах сервісної логіки.
Візьмемо приклад звернення до клієнта по імені. Це сильний інструмент комунікації, але важливо застосовувати його доречно. Якщо ім’я повторюється надто часто, як от: «Добрий день, Ірино. Підкажіть, Ірино. Як вам буде зручно, Ірино?» — розмова швидко починає дратувати й викликає бажання її завершити. Тому головне правило просте: не рахувати кількість звернень, а зберігати природність діалогу та відчуття міри.
Коли маємо забути про стандарти
Якщо ви хочете мати «вау-історії» сервісу, вони ніколи не будуть народжуватися в межах правил. Тому компанії дають «зелене світло» виходити за рамки стандартів – якщо це потрібно для клієнта. Наприклад, в жодних стандартах та процедурах не вказано, що співробітник контакт-центру має відправити паперові документи клієнту поштою за власний кошт. Або те, що лаборант має вийти та зустріти клієнта особисто, який везе важливий біоматеріал на виробництво сам, бо не встиг здати його у відділенні. Але такі кейси бували, і можливими їх робить сервісна парадигма мислення, яка знаходиться вище стандартів, і ставить клієнта на перше місце. І погодьтесь, всі такі випадки точно не передбачити, і не прописати інструкції під кожний.
Культура сервісу тримається на вау-історіях
Ефективний спосіб підтримувати «сервісне мислення» – обговорювати з командою конкретні кейси з роботи. Ми в компанії проводимо щотижневі стендапи, де розбираємо реальні кейси: що не спрацювало і чому, а що стало «вау-історією».
Одна з найулюбленіших вау-історій в компанії сталася на початку повномасштабного вторгнення, коли під час перших обстрілів в метро, яке використовувалося, як бомбосховище, жінка почала народжувати. Поруч знайшовся лікар, але він не мав відповідної спеціалізації акушер-гінеколога, і що він зробив? Подзвонив до нас на лінію клінічного консультування, знаючи, що в нас є акушери-гінекологи, і користуючись інструкціями нашого лікаря по телефону, допоміг народитися здоровій дитинці.
У таких прикладах «екстра-сервісу», які не прописані у жодному стандарті, створюється емоція і довіра клієнта. Ми збираємо такі кейси, ділимося ними у внутрішньому порталі, розповідаємо на зустрічах. Бо саме вони задають тон і культуру сервісу.
Тож підсумуємо. Самі по собі стандарти працюють, але не на 100%. Працює на 100%, а іноді й більше, система: cервісна стратегія, стандарти, контроль, заохочення. Стандарти – лише дороговказ. Головне, щоб вони допомагали будувати емоційний зв’язок із клієнтом, а не ставали бар’єром.
