В управлінській практиці часто трапляється сценарій, коли звільнення співробітника відбувається за формулою «ми більше не зацікавлені у ваших послугах» без деталізації причин. На перший погляд це здається виявом жорсткості, проте за мовчанням стоять конкретні юридичні ризики, психологічні пастки та системні помилки в менеджменті. Розбираємо природу цього явища і те, як професійний керівник має вибудовувати процес звільнення.
Звільнення. Credit: depositphotos.com
Юридична безпека
Перша причина відсутності пояснень має суто прагматичний характер і найяскравіше проявляється в країнах із розвиненим трудовим законодавством (наприклад, у США). З погляду мінімізації ризиків, набагато безпечніше звільнити працівника за принципом «Дякуємо, ми чудово попрацювали, до побачення», ніж вдаватися до докладних роз’яснень.
Щойно керівник починає аргументувати рішення, вказуючи, наприклад, на низьку продуктивність або токсичне ставлення до колег, він відкриває скриньку Пандори. Будь-яка конкретна претензія стає підґрунтям для тривалих дискусій, зустрічних звинувачень і потенційних судових позовів, що є критичним для бізнесу. Мовчання в такому разі слугує інструментом юридичного захисту. Попри суперечливість такого підходу, він має чітку логіку.
Накопичувальний ефект: коли емоції перемагають аналіз
Друга, і більш поширена причина, криється в некомпетентності самого керівника. Часто рішення про звільнення не ухвалюється миттєво. Воно зріє довго: невдоволення накопичується через невиконання завдань, дрібні невдачі та недбале ставлення працівника до справи.
Керівник довго вагається, чи варто прощатися з людиною, і поки він перебуває в цих роздумах, критична маса помилок зростає. Коли настає «точка кипіння», керівник уже не здатний до беземоційного, аналітичного діалогу. Щоб не вихлюпувати накопичений негатив на підлеглого, він обирає найпростіший шлях — закритися і припинити стосунки без обговорень.
Помилка лідера тут очевидна. Замість того щоб розв’язувати проблему в момент виникнення «найменшого відхилення» або порушення дисципліни, він збирає претензії, перетворюючи робочий процес на емоційну міну сповільненої дії.
Дефіцит метрик: конфлікт відчуттів проти фактів
Третя, найглибша причина, полягає у відсутності в компанії твердих показників продуктивності. У більшості організацій керівники не мають системи метрик для кожного підлеглого. У результаті управлінець орієнтується не на цифри, а на власні відчуття та загальні спостереження.
Проблема в тому, що на ґрунті відчуттів неможливо знайти спільну мову з працівником. У кожного своя правда. Там, де керівник бачить неефективність, працівник може бачити особливий підхід. Без твердих даних будь-яка розмова про звільнення перетворюється на зіткнення суб’єктивних думок та емоцій.
Як провести звільнення професійно
Щоб уникнути «німих» звільнень і супутнього їм негативу, рекомендую дотримуватися трьох системних кроків:
- Впровадити чіткі метрики.
Коли результат працівника оцифрований, розмова стає гранично простою: «Петре, ось твоя метрика, а ось необхідний нам результат. Ти не справляєшся, і це несе ризики для компанії. Швидше за все, ти зможеш краще реалізувати себе в іншому місці, тому ми шукатимемо на цю позицію іншого кандидата». Це не особиста претензія, а констатація факту.
- Проводити регулярні координації.
Проблеми мають розв’язуватися в момент їх виникнення. Постійний зворотний зв’язок запобігає ефекту «накопиченого роздратуванняі».
- Використовувати аналітичний підхід.
Якщо в компанії вибудувана система вимірювань і регулярних обговорень, то до моменту звільнення обидві сторони зазвичай уже згодні щодо ситуації.
Як звільняють у Netflix
Netflix — один із найвідоміших прикладів компанії, яка свідомо вибудувала процес звільнень без емоцій, але з граничною чіткістю критеріїв. У компанії діє правило, яке всередині називають Keeper Test. Керівник регулярно ставить собі одне запитання щодо кожного співробітника: «Якщо ця людина завтра скаже, що йде, я боротимуся за неї чи спокійно відпущу?». Якщо відповідь — «відпущу», починається розмова. Не раптова й емоційна, а логічна.
Там не намагаються «перевиховувати» слабкого фахівця місяцями. Якщо людина перестала відповідати належному рівню результату, з нею прощаються швидко й коректно. Без довгих виправдань і накопиченого роздратування. Але й не у форматі «ми більше не потребуємо ваших послуг». Працівник розуміє, якого внеску від нього очікують і як цей внесок оцінюють. Тому момент прощання не стає шоком, а логічно випливає з попередніх обговорень.
