Мій бізнес-шлях починався з нуля в Києві у хаотичні божевільні 90-ті. Разом із парою друзів ми стартували зі звичайного лампового офлайнового бізнесу та почали продавати комп’ютери Apple. Тому на відміну від багатьох, хто починає з інформаційного бізнесу чи навчання, мені знайомі ситуації, в яких багато хто з вас зараз перебуває.
Businessmen. Credit: depositphotos.com
З активів у нас були лише стіл, стілець та чайник. Але крім цього, був ще великий голод до грошей і багато енергії. Зрештою, у нас вийшло, і за 4 роки ми організували компанію, яка стала одним із перших офіційних дилерів Apple в Україні. У той момент я вперше відчув смак грошей, доходу, свободи, яку дає своя справа. Мені здавалося, що так буде завжди.
Як ейфорія призвела до краху
Я хотів, щоб бізнес зростав, і сильно вкладався, можливо, навіть занадто. Я тиснув на своїх партнерів і в якийсь момент перетиснув. Вони почали саботувати мої рішення, і домовлятися вже стало неможливо. Ускладнювалося все й ситуацією на ринку. Тоді з’явився Windows 95 із графічним інтерфейсом, а маржа, яку Apple встановлював для своїх дистриб’юторів, впала з 32% до 8%. У підсумку всі наші внутрішні розбіжності вилізли назовні.
Одного ранку, я як завжди прийшов до офісу, а партнери кажуть: «Саня, чи не пішов би ти куди подалі». Одним днем я пішов із компанії, якій віддав кілька років, із комп’ютером під пахвою і парою тисяч доларів у кишені. Все, що я будував чотири роки, перестало бути моїм.
Коли за один день втрачаєш те, чому віддав чотири роки життя, особливо коли це перший бізнес і мрія, це сильно засмучує. Але саме тоді я зрозумів, що без системи будь-яка компанія є крихкою. Будь-який успіх може зруйнуватися за добу.
Емоційні рішення та недовіра після першої невдачі
Крім гніву й образи, я зрозумів, що більше не хочу вкладати сили у щось крихке, що може так взяти й зникнути. Я вирішив будувати лише те, що існуватиме довго, те, на що я зможу спертися.
Звісно, через сварку з партнерами був й інший, більш примітивний висновок: «Вони мене кинули». Я вирішив, що в мене ніколи не буде бізнес-партнера. На щастя, я відмовився від цього рішення через деякий час. Але тоді я думав, що довіряти не можна нікому. У чому ж була справжня причина краху, я зрозумів пізніше.
Я мав намір все робити сам і обрав консервативну нішу — виробництво значків, нагород та медалей. Моїми конкурентами були «дідусі», які вже 40 років займалися цією справою. І хоча вони були технологічно грамотними, на їхньому тлі я був як ракета, тому що знав, як робити маркетинг, організовувати продажі та роботу компанії. Я немов відбирав цукерки у дітей. Бізнес швидко вистрілив без системи, на здоровому глузді, кмітливості та інженерній освіті. Я відпочивав у вихідні, йшов із роботи о 6 вечора. Здавалося, що я пізнав матрицю і зрозумів, як усе влаштовано в бізнесі.
Як ми об’єднали два конкуруючі бізнеси
Але навіть у цьому бізнесі я вперся у стелю. У цей момент народилася смілива й незвичайна для тих часів стратегія — об’єднати дві конкуруючі компанії. Я розумів, що це ризик, але вигода була б колосальною, оскільки у мене і в мого потенційного партнера були різні навички, що доповнювали один одного.
З попереднього досвіду я виніс уроки, тому ми одразу домовилися, хто за що відповідає, і підписали письмову угоду. Я відповідав за бізнес-сторону (менеджмент, маркетинг, продажі), а партнер — за дизайн, художність і технології. Здавалося, у нас буде приголомшливий баланс. Це рішення стало перевіркою: чи витримає мій бізнес масштабування, чи зламається під власною вагою.
Будучи підприємцями, ми часто знаємо, яка стратегія була б виграшною для нашого бізнесу. У нас народжуються класні сміливі ідеї, але не завжди вистачає сил, часу та ресурсів для їх реалізації. Тому що ми розуміємо, що будь-яка стратегія наступного рівня принесе нові питання та проблеми, на які у нас, швидше за все, немає відповіді. Крім того, є поточний дохід, який досить страшно втратити. Часто просто немає коли займатися цими ідеями, і вони назавжди залишаються лише в планах.
Але тоді, попри страх, мені вдалося зробити цей крок, тому що удача приходить до підготовлених. У той час у мене був непогано організований бізнес, я не вбивався в ньому 24/7, у мене був час, ресурси та сили зробити щось нове. Ми можемо реалізувати найкрутіші стратегії, коли відчуваємо, що є на що спертися. Тоді з’являється сміливість для наступного стрибка.
Чому інтуїція перестала працювати після об’єднання
Але після об’єднання почався хаос. Ми не просто подвоїлися в кількості співробітників (з 30 до 60), але й замовлень стало непропорційно більше — у 4 рази. Це був успіх із комерційного боку, але цілковитий провал з погляду управління, тому що все почало розвалюватися на очах.
Моя інтуїція і підходи, які працювали в маленькій компанії, перестали працювати у великій. Я був на роботі по 14 годин на день практично без вихідних. Попри колосальні зусилля, контроль був втрачений: ми забували про оплачені замовлення, якість падала, терміни зривалися. Я метушився як білка в колесі, але проблем ставало дедалі більше. Стратегія наступного рівня принесла проблеми, до яких я був абсолютно не готовий.
У якийсь момент посеред усього цього хаосу мені прийшла світла думка, що проблема не в співробітниках, не в клієнтах, не в ринку. Проблема була в мені. Я зрозумів, що був головним гальмом у своїй компанії. Моє ручне управління і відсутність системи були причиною. Я почав аналізувати свій шлях від першого бізнесу до об’єднаної компанії зі 100 співробітниками. І тоді я відкрив для себе ще одну важливу річ: попри зростання бізнесу на всіх етапах, у мене траплялися одні й ті самі проблеми. При цьому були присутні певні симптоми, якими я хочу поділитися, щоб ви провели особисту самодіагностику.
Ви вирішуєте всі проблеми
Я був головним «рішалою». Дзвонить примхливий клієнт? Я змушений розбиратися. Вантаж застряг на митниці? Я вирішую. Усі нестандартні питання вирішувалися мною, хоча співробітники вже були.
Хаос замість плану
Виробничий план є, але плану діяльності загалом немає. Нескінченний хаос панує в усіх процесах. Я з ранку до вечора сам розрулював складнощі із замовленнями, оплатами, виробництвом та матеріалами. Проста проривна ідея, наприклад, виготовити лінійку сувенірних значків для роздрібу і заробляти в 3-4 рази більше, так і залишалася ідеєю. Вона була втілена лише багато років потому, тому що на той момент для неї не було часу і вільного ресурсу.
Вигорання та відсутність задоволення від бізнесу
Я потрапив у пастку: наймав людей, щоб себе розвантажити, але виходило навпаки. Що більшою ставала команда, то пізніше я йшов з офісу. Я працював по 10-12 годин, відчуваючи дику втому. Бізнес поглинав усе моє життя, і я був на зв’язку завжди і скрізь, навіть коли гуляв із дружиною. Фізично я міг бути де завгодно, а подумки — завжди був у роботі.
Зростає навантаження, а не дохід
Найпарадоксальніше, що за всього цього навантаження мій дохід не зростав. Я гарував, як проклятий, але грошей у кишені не ставало більше. У якийсь момент з’явилася думка, що якби я все це кинув і залишив тільки найбільш тямущих хлопців, то заробляв би стільки ж.
Відчуття, що будуєш складний механізм наосліп
Я побачив, що періодично впираюся в ту саму точку, проходячи через ці етапи знову і знову, але усвідомив, що так продовжувати неможливо. Маючи 100 співробітників, я розумів, що треба щось робити, але не розумів, як ця махина працює. Як інженер за освітою, я питав себе: «Що відбувається? Де інструкція з експлуатації? Де принципова схема?». Якби я будував будинок, то не став би будувати його без креслення. Я розумів, що збирав досить складний механізм наосліп, намагаючись скріпити шматочки інтуїтивно.
Пошук «креслення» і побудова системного бізнесу
Мені стало зрозуміло, що бізнес — це якась єдина закінчена цілісна система. Я зрозумів, що маю велике завдання: знайти це саме «креслення», зібрати механізм і закрити це питання для себе раз і назавжди. Так я вирушив збирати цю систему по крихтах.
Коли я почав шукати і читати книжки, з’ясувалося, що такого «креслення» немає. Це досі звучить нерозумно, тому що у світі сотні тисяч виробничих компаній, але немає набору, який описує, як має працювати виробнича компанія. Довелося все збирати самому, з нуля, роблячи купу дурних помилок. Це були роки пошуків: я ходив на тренінги, наймав консультантів, читав книжки, сам пробував і експериментував на людях (не завжди гладко).
Побудову системи без чіткого плану можна порівняти з ходінням вночі із зав’язаними очима і бейсбольною битою в посудній лавці — обов’язково щось розіб’єш. І я розбивав. Бувало, що люди звільнялися цілими підрозділами.
Основна причина, з якої я все це робив, полягала в тому, що я не хотів залишатися «серійним крамарем». Я розумів, що якщо працюватиму в такому режимі ще якийсь час, то почну ненавидіти свій бізнес або буду плодити маленькі некеровані бізнеси, а разом із ними і проблеми. Я ставив собі запитання: «Чим я буду пишатися, коли озирнуся назад?». Усвідомлюючи це, я витратив чотири роки, але все-таки вибудував систему. Мені допомагало й те, що в мене не було шансів її не вибудувати, тому що пообіцяв партнеру, що керуватиму об’єднаною компанією.
Свобода, зростання та масштабування
Зрештою, я побудував систему, найняв директора і сам поїхав на півтора року жити до Санкт-Петербурга. Тоді не було зумів і можливостей спілкуватися по всьому світу, але бізнес у Києві продовжував працювати, зростати й приносити прибуток без моєї щоденної участі. Я реалізував свої мрії: купив квартиру, прекрасний Jaguar. А «Герольд Майстер» став компанією номер один у Європі з виробництва нагород. Ми робили медалі для королівських будинків і урядів. Нарешті, мені вдалося зламати код побудови системного бізнесу.
Тоді я подумав, що якщо це спрацювало в мене, то, напевно, спрацює й в інших. Так, я почав консультувати, допоміг вибудувати структуру «Укртехнопрому», «Вересу», «Полімерсервісу», «Страховим традиціям», «Фозігрупп». Я побачив, що ці принципи працюють скрізь — у малому, середньому та великому бізнесі. Це не унікальний випадок, а закономірність. Ми продовжили цим займатися, створили Business Booster і за 16 років допомогли розробити бізнес операційну систему для понад 1900 компаній.
Приклад трансформації від робітника на навантажувачі до власника компаній
Хочу розповісти історію такого ж звичайного підприємця, який пройшов шлях з нуля: від нелегального іммігранта у США, що працює на навантажувачі, до власника кількох компаній з обігом $60 мільйонів на рік.
Влад Зотя приїхав до Америки з Молдови як іммігрант. Єдина робота, яку він зміг знайти — це водити навантажувач на складі. Він добре працював, і коли власники вирішили позбутися невеликого складського бізнесу, він запропонував їм викупити його на виплату, виплачуючи вартість із майбутніх доходів. Так Влад став власником маленької компанії з вантажоперевезень та складування.
Тепер уявіть його ситуацію. Вчора він був найманим співробітником, а сьогодні вчорашні колеги стали його підлеглими. Йому потрібно було керувати ними, наймати нових людей. Природно, він дуже багато робив сам, був заручником свого бізнесу і зіткнувся з кризою управління.
Не розуміючи, як розвивати компанію далі, він і прийшов до нас, щоб почати будувати систему з нуля. Саме система дала йому змогу перестати бути тим самим «головним рішалою», а стати справжнім власником. Оборот його компанії зріс до $18 мільйонів на рік, а кількість співробітників збільшилася до 45. При цьому його власна залученість в операційку знизилася з 8 до 4 годин на день завдяки правильному делегуванню.
І знаєте, що він зробив насамперед? Як тільки він побудував систему, це дало йому змогу відірватися від операційки. Він усе кинув і поїхав на два місяці в Гімалаї, щоб підкорити Еверест.
Після цього до нас почали приходити його американські друзі-підприємці, які на першій зустрічі з бізнес-інженером говорили: «Хочу як Влад. Хочу, щоб можна було на 2 місяці поїхати на Еверест, а бізнес продовжував працювати і зростати».
