Перехід зі статусу фахівця у статус керівника — це не просто зміна таблички на дверях, а фундаментальна зміна ролі, яка вимагає дій. Вчора ви могли обговорювати з колегами помилки керівництва за келихом пива, а сьогодні ви самі стали тим, на кого дивляться підлеглі. Ось сім кроків, які необхідно зробити новому управлінцю, щоб не провалити місію.
Карʼєрне зростання
Крок 1. Офіційно вступіть у роль
Ваше перше завдання — офіційно позначити свій новий статус. Ви більше не «Санич» чи «Михалич», ви — керівник. Про цю зміну ролей мають дізнатися всі: друзі, колишні колеги, нова команда і, звичайно, ваш безпосередній начальник.
Для цього проведіть установчу зустріч з командою. Це має бути офіційна заява, зроблена ясно, зрозуміло, але доброзичливо. Поясніть: «Колеги, раніше я був продавцем, тепер я керівник відділу продажів. У мене інша робота, інші обов’язки та нові завдання».
В ідеалі вас має представити команді ваш безпосередній керівник. Подбайте про те, , щоб він розповів про ваші заслуги, досвід і причини вашого призначення. Якщо він цього не зробить, відкиньте хибну скромність і зробіть це самі. Розкажіть не про те, який ви крутий, а про свої реальні проєкти та досягнення.
Після цього проведіть зустрічі один на один з ключовими співробітниками, суміжними керівниками та власним босом. Поцікавтеся, чого конкретно вони очікують від вас на цій посаді. У цей момент важливо відразу показати, що ви розумієте основи роботи з людськими ресурсами і вмієте будувати довірчі відносини через пряме спілкування.
Ви новачок і можете не знати всієї специфіки. Якщо ви запитаєте навіть у секретаря на ресепшені, чого він очікує від вас як від начальника відділу продажів, то зможете дізнатися важливі речі. Наприклад, що відділ довго не бере слухавку, і клієнти зляться. Якщо вирішите цю проблему, то для секретаря (і для решти) ви станете справжнім, впевненим керівником. Не чекайте, що всі тремтітимуть перед вами тільки через посаду. Авторитет потрібно заслужити реальними діями.
Крок 2. Оцифруйте свій успіх
Вам необхідно кількісно розуміти, як змінюються результати підрозділу під вашим управлінням. Часто новий керівник приходить у відділ, де немає жодних метрик. Якщо немає точних цифр, ви не зможете відповісти собі, чи успішно ви робите свою роботу. А без цієї відповіді у вас не буде внутрішньої впевненості.
Підіть до керівника і запитайте, які оцифровані показники покажуть, що ви і ваш відділ успішно виконуєте свою роботу. Це може бути виражено в обсязі продажів, укомплектованості штату, кількості врегульованих скарг.
Якщо компанія не організована і метрик немає, то придумайте їх самі. Зберіть минулі дані, подивіться, що було раніше, і почніть відстежувати показники щотижня. Робота керівника пов’язана з людьми, а це матерія нестабільна. Тверду оцінку вам можуть дати тільки цифри.
Крок 3. Підтримуйте те, що працювало
Одна з найпоширеніших помилок — синдром нової мітли, яка починає мести по-новому, руйнуючи процеси, що працюють. Ваше перше завдання полягає в тому, щоб не нашкодити.
Витратьте час на вивчення того, що приносило результат. Знайдіть людину, яка керувала підрозділом до вас (якщо тільки її не вигнали за тотальний провал), домовтеся про зустріч і дізнайтеся все:
- Як вона будувала робочий день?
- У якій формі ставила завдання?
- На кого зі співробітників можна покластися, а на кого ні?
Запишіть усе це, щоб точно зберегти те, що успішно працювало. Творчість і сміливі ідеї залиште на потім, коли глибоко розберетеся в процесах. Навіть якщо у відділі хаос, там все одно є щось стійке, на чому все тримається. Знайдіть це.
Крок 4. Перемкніть тумблер «Фахівець — Менеджер»
Це крок, який має відбутися у вас у голові. Головна пастка для нового керівника, який виріс із класного фахівця, — продовжувати вирішувати завдання інструментами фахівця.
Наприклад, хороший продавець, ставши начальником, намагається сам продавати або вчить інших за принципом «дивися, як треба». Але це не управління. Вам доведеться наступити на горло власному его і прийняти факт, що ваші підлеглі, можливо, робитимуть роботу повільніше і гірше, ніж ви. І це нормально.
Вам важливо не робити роботу самому, а домогтися, щоб її зробила команда. Перша думка керівника при появі завдання має бути: «Кому я можу це доручити?», а не «Як мені зробити це краще?».
Якщо у вас у підпорядкуванні всього дві людини, управління ними займе близько 10 годин на тиждень, а решту часу ви працюватимете як фахівець. Це виклик, але ви повинні чітко розділяти ці два режими у своїй голові, поки штат не зросте.
Крок 5. Впровадьте базові інструменти управління
Незалежно від того, чи є в компанії системний менеджмент, ви можете впровадити базу у своєму підрозділі. Ось три інструменти, які у вас мають бути:
- Зустрічі з керівником один на один. Раз на тиждень зустрічайтеся зі своїм босом і розповідайте про плани, досягнення та звіряйте очікування. Ваша кар’єра залежить від того, наскільки ви відповідаєте очікуванням керівництва.
- Зустрічі з підлеглими. З такою ж періодичністю обговорюйте з кожним співробітником його план робіт, допомагайте розставити пріоритети.
- Командні наради. Раз на тиждень збирайте всю команду приблизно на годину. Нехай кожен розповість про результати та плани на наступний тиждень. Це потрібно не для лекцій, а для синхронізації дій команди.
Крок 6. Управляйте мотивами та планами співробітників
Люди — не верстати, які можна просто увімкнути кнопкою. Їхнє паливо — це мотивація. Ви повинні розуміти, чим живуть ваші співробітники, які їхні цілі та цінності.
Заведіть для себе «внутрішнє досьє». Фіксуйте деталі: що мотивує кожну людину, хто має амбіції, а хто просто відсиджує години. Чим точніше ви розумієте співробітника, тим легше ним керувати. Використовуйте неформальне спілкування. Це можуть бути обіди або розмови за кавою.
І використовуйте простий лайфхак — хваліть людей. Навіть якщо вони просто зробили свою роботу, за яку отримують зарплату. Подяка підвищує настрій і мотивацію, а вам стає легше керувати.
Якщо ви ігноруєте цей крок, на вас чекають сюрпризи: талановитий співробітник, на якого ви робили ставку, раптово звільниться, тому що ви просто не розуміли, що у нього в голові.
Крок 7. Увімкніть проактивний режим
Можливо, це найважливіша порада для кар’єри та життя. Припиніть бути в реактивному режимі, тобто просто реагувати на проблеми, що прилітають. Увімкніть проактивність.
Проактивний режим означає, що коли ви бачите проблему до того, як її помітили інші, то приходите вже з рішенням. Не просто приносите дані («шефе, у нас впав попит»), а пропонуєте вихід: «Я проаналізував еластичність попиту, нам потрібно змінити продуктову лінійку…».
Ви будете помилятися, але не бійтеся цього. Якщо ви не намагаєтеся впливати на ситуацію, ви стаєте просто «наслідком», тобто людиною, яка відпрацьовує зарплату. У таких людей немає ані великих досягнень, ані кар’єри. Цінність керівника полягає в здатності діяти на випередження і створювати великі результати руками своєї команди.
Наведу як приклад кейс Джека Велча в General Electric. На початку 1980-х він зіткнувся з неефективністю десятків підрозділів. Замість реактивного управління Велч ініціював програму Work-Out, яка вимагала від керівників проактивно виявляти проблеми та пропонувати рішення. Це стало однією з причин зростання GE та її перетворення на одну з найдорожчих компаній світу.
