Український бізнес проходить тест на стійкість разом з країною. Частина ринку призупинили розвиток чи просто намагається втриматися. Та навіть зараз можливі ріст і масштабування, якщо стратегія має міцну маркетингову основу.
Розберемо три маркетингові принципи, які на власному досвіді перевірила готельна компанія Apartel Resorts, що пройшла шлях від локального проєкту до нагороди Effie у категорії «Стабільний розвиток».
Євген Кудрявченко та Юлія Грицай
(Effie Awards – найпрестижніша світова нагорода в галузі маркетингових комунікацій, яку отримують за ефективність).
1. Продукт і позиціонування мають бути чітко прив’язані до авдиторії
Коли я прийшов у Apartel, у компанії працював один готель, а ще два об’єкти були на стадії фундаменту. На цьому етапі одна з найчастіших помилок бізнесів — намагатися подобатися всім.
Apartel Resorts
Ми свідомо не пішли цим шляхом і дотрималися базового маркетингового підходу: спершу визначили потреби та тригери конкретної авдиторії, дослідили її поведінку і лише потім почати формувати продукт. Так зʼявилися рішення, які здаються дрібними, але сильно впливають на вибір клієнта.
В Ужгороді, де люди часто подорожують у бізнес-справах або зупиняються перед виїздом за кордон, ми створили апартаменти, які відповідають цьому ритму.
- Стандартні номери обладнали кухнею й пральною машиною, щоб гості почувалися автономно і могли економити час між поїздками та зустрічами.
- Створили повноцінний паркінг, аби не довелося шукати місце для авто на сусідніх вулицях.
- Розвинули ресторан як окрему сильну точку готелю: запросили досвідчену команду з Києва та підсилити сервіс до столичного рівня.
В інших готелях мережі, де авдиторія мала інші запити, з’явилися інші рішення — наприклад, можливість відправити багаж поштою, сервіс вигулу собак та додаткові зручності, які закривали реальні потреби саме цих гостей.
Принцип: не вгадувати, а проєктувати продукт під конкретну групу людей.
2. Довіра важливіша за «воронку» — особливо коли ринок нестабільний
У кризу люди купують не продукт, а передбачуваність. Тому замість класичної моделі «лід → продаж» ми зосередилися на побудові довгострокових відносин з інвесторами — ключовою аудиторією для масштабування мережі.
Ми запустили онлайн-спільноту, де відкрито показували хід будівництва в реальному часі, фінансові результати відкритих готелів, звіти та прогнози розвитку. Також ми відповідали на складні запитання, включно з критикою.
Проте для інвесторів було важливо бачити не лише комунікацію, а й те, що компанія рухається за планом. Тому маркетингова команда допомагала тримати цю траєкторію, синхронізуючи комунікацію, процеси та дедлайни.
Коли у 2022–2023 роках ринок апарт-готелів зріс у сім разів і конкуренція стала жорсткішою, інвестори продовжували обирати нас, бо бачили результат, а не обіцянки. Завдяки цьому було продано 80% апартаментів в новому готелі мережі ще до початку його роботи. Принцип: прозорість та чесність — найефективніший маркетинговий інструмент у кризу.
3. Попит створюється подіями та контекстом, а не продажами «в лоб»
У кризові періоди класична реклама працює слабше — люди обережніше ухвалюють рішення і частіше орієнтуються на досвід, рекомендації та довіру. Тому під час запуску нового курорту в Східниці ми зробили ставку на залучення клієнтів через подію, досвід та інформаційний привід.
Для цього ми регулярно проводили B2B-тури для корпорацій, концерти, тематичні події, PR-кампанії і продовжували забезпечувати клієнтів саме тим досвідом, на який вони очікували. Ми корегували продукт, залежно від відгуків, пропозицій та запитів.
Локація також з’являлася у популярному телешоу «Холостяк», але без прямої згадки бренду. Цінності холостяка-ветерана збігалися з цінностями компанії та конкретної локації, яка ще й слугує місцем для реабілітації.
Щоби створити хвилю інтересу без прямої реклами, ми доєднали блогерів, які почали публічно обговорювати локацію і запитувати «де це?». Далі вже глядачі шоу самі цікавилися готелем, органічно поширюючи бренд.
Така стратегія дозволила готелю вийти на 62% завантаження вже в перший рік, хоча такого рівня зазвичай досягають лише через три (і не в умовах війни).
Принцип: люди говорять не про бренди, а про досвід, який варто обговорювати.
Що показує цей кейс?
Справа не в індустрії, а у підході. Кризу неможливо контролювати — але можна контролювати свою стратегію. І саме це визначає, хто зростає, а хто зупиняється.
Тому за три роки повномасштабної війни Apartel зміг увійти до топ-3 найбільш впізнаваних брендів серед апарт-готелів та зайняти, за оцінками команди, 10–12% ринку інвестицій у готельну нерухомість.
