Мережу обміну між локальними таксі-службами почали формувати задовго до появи в Україні міжнародних платформ. Її створювали як інструмент співпраці та утримання замовлень на фрагментованому ринку, поступово вдосконалюючи технічні рішення. Уже згодом, коли на український ринок зайшли міжнародні сервіси з великими рекламними бюджетами, локальні таксі-служби зіткнулися з новим викликом — відтоком клієнтів і водіїв до глобальних платформ.
Валентин Білецький — засновник диспетчерської «Форум», експерт з операційної координації диспетчерських сервісів, чиї управлінські рішення вплинули на формат взаємодії між незалежними таксі-службами Києва ще до приходу міжнародних платформ.
Валентин Білецький — засновник диспетчерської «Форум»
Ще на ранньому етапі розвитку ринку він запропонував підхід, нетиповий для тогочасного ринку, — об’єднати кілька таксі-служб у спільну мережу обміну замовленнями. Ідея спочатку здавалася нереалістичною: адже навіщо конкурентам ділитися ресурсами?
Чому ринок вимагав нової моделі співпраці?
Валентин Білецький на той момент очолював одну з найбільших приватних диспетчерських служб у Києві та мав практичний досвід побудови операційних моделей, що охоплювали сотні водіїв. Саме тому він виступив ініціатором координації між службами. Його команда першою відчувала зміни на ринку та мала інструменти для аналізу попиту, пропозиції та ротації водіїв. Запропонована ним модель співпраці стала основою для подальшої роботи мережі.
Подібні підходи до координації між незалежними сервісами використовуються і на міжнародних ринках, насамперед у США та країнах ЄС, де локальні компанії об’єднуються для оптимізації логістики та зменшення витрат на пікові навантаження. Український досвід виявився близьким до цих практик, тому кейс об’єднання служб під керівництвом Білецького може бути застосований і в інших міських транспортних системах.
Тож Валентин Білецький почав телефонувати знайомим власникам таксі-служб і пропонувати зустрітися. Перші реакції були обережними, тому що вони не розуміли, навіщо обговорювати щось із тими, з ким конкуруєш за одних і тих самих клієнтів.
На першій зустрічі Валентин показав статистику і пояснив, скільки водіїв перейшли до нових платформ, скільки замовлень втрачають локальні служби, які райони вже майже повністю охоплені великими компаніями. Потім він запропонував створити систему, де служби передаватимуть один одному замовлення, які не можуть обробити самостійно.
Логіка була прагматичною. Якщо в одній службі немає вільних машин у певному районі, краще передати замовлення партнеру, ніж втратити клієнта зовсім.
Пілотний обмін замовленнями: результати тесту
Тестування методики відбулося під час масштабного заходу в Києві, коли попит на таксі різко зріс. Чотири служби домовилися передавати замовлення одна одній через спільну систему координації.
Як виявилось, це був успішний план, і в результаті жодна служба не втратила клієнтів через брак вільних автомобілів, а загальний дохід учасників виріс порівняно з аналогічними заходами, коли кожна компанія працювала окремо.
За підсумками тестового періоду середня кількість виконаних замовлень у години пікового навантаження зросла на 22–25% у кожної служби. Завдяки обміну заявками вдалось уникнути втрати приблизно третини звернень, які раніше залишалися необробленими через нестачу водіїв у конкретних районах.
Після цього до мережі почали приєднуватися інші київські служби. За кілька місяців об’єдналося понад двадцять компаній.
Через квартал сумарний парк учасників перевищив 2 000 автомобілів. Це забезпечило стабільне покриття практично всіх районів Києва та суттєво зменшило середній час подачі авто під час пікових подій у місті. Ці показники продемонстрували, що модель координації між конкурентами може зберігати клієнтів та додатково підвищувати ефективність усіх учасників мережі без додаткових витрат на залучення водіїв.
Технічна інтеграція: як служби з різними системами навчилися працювати разом?
Найбільшою перешкодою була технічна сторона. У кожної служби було власне програмне забезпечення, і не всі системи могли комунікувати між собою.
Перший сервер обміну даними було реалізовано на базі програмного продукту «Таксі Диспетчер», який на той момент використовували близько 80% служб таксі в Україні. На наступному етапі роботу над серверною частиною та інтеграціями було продовжено вже в межах програмного комплексу «Таксі Навігатор», де були завершені та доопрацьовані ключові технічні рішення для міжсистемного обміну даними між службами.
Довіра та правила взаємодії між конкурентами
Головною проблемою виявилася психологія так званого вічного “змагання”, адже власники служб звикли конкурувати, і перехід до співпраці вимагав зміни мислення.
Білецький організував регулярні зустрічі для обговорення конфліктів. Хтось не передав замовлення вчасно, хтось неправильно розрахував комісію. Для підтримки прозорості створили систему, де кожна служба бачила статистику обміну в реальному часі, яка показувала скільки замовлень віддала і взяла та чи інша компанія та скільки при цьому заробила.
Для більшості компаній цей механізм став першою практикою прозорої аналітики. Вони отримали можливість відстежувати реальну конверсію замовлень, частку успішних передач і розмір комісій із точністю до хвилини.
У межах мережі Валентином було закладено базові правила взаємодії: прозорий облік замовлень, рівномірна участь усіх сторін та механізм виключення у разі порушення домовленостей. Ця модель процесів згодом була використана понад 100 службами як робочий стандарт координації. Фактично це стало першим прикладом координації між незалежними диспетчерськими на місцевому ринку, які до того працювали виключно конкурентно.
Ще одним важливим принципом, який ввів особисто Білецький, було підтримання справедливості у робочому середовищі. Тобто якщо компанія лише отримувала замовлення, але нічого не передавала іншим, її виключали з мережі. Співпраця мала бути взаємовигідною для всіх учасників.
Андрій Ковальчук, власник служби “Преміум”, розповідає:
Спочатку я ставився до ідеї скептично, але коли побачив результати за перший місяць, зрозумів, що це працює. Ми отримали доступ до районів, де раніше майже не мали клієнтів.
Ефект для ринку та зміна поведінки учасників
Мережа показала, що навіть конкуренти можуть знаходити простір для співпраці, якщо вони керуються спільною метою. Для київських служб такою ціллю стало збереження позицій на ринку, який активно змінювався через прихід великих платформ.
Співпраця — це, в першу чергу, розуміння, що спільними зусиллями можна досягти більшого, — каже Білецький. — Я не став близьким другом для всіх власників у мережі, але ми навчилися працювати разом і дотримуватися домовленостей.
За оцінками учасників мережі, ключовим фактором успіху такої спрівпраці стали чітко вибудувані Валентином правила взаємодії та прозора аналітика, закладені на старті. Подібні моделі співпраці між конкурентами можуть бути застосовані й в інших містах з фрагментованим ринком перевезень, де локальні сервіси шукають альтернативу жорсткій конкуренції з глобальними платформами.
