Бізнесмени часто намагаються лікувати симптоми, а не хворобу. Коли співробітники порушують правила, перше бажання власника — посилити покарання. Але практика показує: якщо в компанії немає системи планування та нормування, то навіть найсуворіші санкції не змусять людей працювати без помилок.
Догана. Credit: depositphotos.com
До мене звернувся власник виробництва поліетиленової упаковки зі штатом 25 осіб. Ситуація класична для малого та середнього бізнесу: правила прописані, співробітники навчені, але порушення є систематичними. Власник бізнесу намагається знайти баланс: скільки брати пояснювальних записок, який розмір штрафу встановити та якою є ідеальна послідовність дій, щоб дисципліни дотримувалися, а плинність кадрів не зростала.
Проте, аналізуючи ситуацію глибше, ми бачимо, що проблема лежить не в площині «злочину та кари», а у фундаментальних помилках управління. Розберемо ключові аспекти, з яких складається реальна дисципліна.
Ієрархія відповідальності. Хто насправді відповідає за робітника
Перша помилка — спроба власника керувати лінійним персоналом напряму. При штаті у 25 осіб очевидно, що між власником і робітником біля верстата має бути сполучна ланка в особі начальника виробництва, майстра зміни або бригадира.
Саме цей керівник має бути тією самою людиною, яка вимагаєя від персоналу дотримання інструкцій, правил безпеки та технології. Якщо робітник порушує правила, на рівні власника питання має формулюватися не «Які штрафи вигадати для робітника?», а «Яких заходів вжити щодо керівника виробництва?». Ваше завдання як керівника вищого рівня — займатися менеджерами, які вам підпорядковуються.
Криза здатності до навчання
Ми живемо в епоху тотального дефіциту уваги. Соціальні мережі та постійне перемикання уваги призвели до того, що здатність людей до навчання знизилася. Вона і раніше не була високою, але зараз стала ще нижчою.
Сьогодні недостатньо просто ознайомити людину з правилами, щоб очікувати їх безпомилкового виконання. Їй потрібні багаторазові повторення, регулярні нагадування та безпосередній нагляд на робочому місці. Однак навіть нагляд не спрацює, якщо філософія покарань вибудувана неправильно.
Філософія стягнень. Штраф як визнання поразки
Багато керівників бачать у штрафах панацею, але мій погляд на цей інструмент кардинально відрізняється. Штраф — це ваша остання дія. Ставитися до нього потрібно так: якщо ви штрафуєте, значить, ви повністю провалилися як керівник і нічого не змогли вдіяти за допомогою нормальних інструментів управління.
Керівник, який застосовує фінансове покарання, має в цей момент засумніватися у власних здібностях, тому що це він не передбачив, не прорахував і найняв не тих людей. Жоден штраф не зможе компенсувати збитки, завдані співробітником. Якщо дійшло до стягнення грошей — значить, ми як управлінці колосально не впоралися.
Хаос проти стандартів. Чому люди порушують
Ключова проблема більшості виробництв — спроба впровадити жорсткі стандарти в умовах відсутності планування.
Розглянемо приклад. Виробнича компанія, в роботі у якої одночасно 120 замовлень. Середнє замовлення містить 60 операцій. Результат — постійні зриви планів і брак. Катастрофа ставалася тому, що було відсутнє нормування.
Порядок настав лише після того, як були прописані технологічні карти для кожної операції з урахуванням часу на:
- Налаштування інструменту.
- Отримання заготовок.
- Саму роботу та її завершення.
Тільки маючи нормативи часу, менеджери змогли складати реальні плани. Коли люди перевантажені, вони неминуче припускаються помилок. Впровадити інструкції там, де немає організації та планування, неможливо.
Психологія впровадження. Як змусити читати інструкції
Постсоціалістичне суспільство часто сприймає інструкції як інструмент придушення. Щоб це змінити, після виходу нової політики представник HR має ставити кожному співробітнику змістовне запитання стосовно змісту документа. Це робиться доброзичливо, але наполегливо.
В онлайн-підрозділах ми використовуємо тести. Якщо тест ігнорують — доступ до робочого місця блокується. Це нормальна практика. Якщо ви втомилися пояснювати одне й те саме по 10 разів, почніть з опису бізнес-процесів. Це допоможе створити систему, що працює без вашого постійного контролю.
