Украинский бизнес проходит тест на устойчивость вместе со страной. Часть рынка приостановила развитие или просто пытается удержаться. Но даже сейчас возможны рост и масштабирование, если стратегия имеет прочную маркетинговую основу.
Разберем три маркетинговых принципа, которые на собственном опыте проверила гостиничная компания Apartel Resorts, прошедшая путь от локального проекта до награды Effie в категории «Стабильное развитие».
Евгений Кудрявченко и Юлия Грицай
(Effie Awards — самая престижная мировая награда в области маркетинговых коммуникаций, которую получают за эффективность).
1. Продукт и позиционирование должны быть четко привязаны к аудитории
Когда я пришел в Apartel, в компании работал один отель, а еще два объекта были на стадии фундамента. На этом этапе одна из самых частых ошибок бизнесов — пытаться нравиться всем.
Мы сознательно не пошли по этому пути и придерживались базового маркетингового подхода: сначала определили потребности и триггеры конкретной аудитории, исследовали ее поведение и только потом начали формировать продукт. Так появились решения, которые кажутся мелкими, но сильно влияют на выбор клиента.
В Ужгороде, где люди часто путешествуют по делам или останавливаются перед выездом за границу, мы создали апартаменты, которые соответствуют этому ритму.
- Стандартные номера оборудовали кухней и стиральной машиной, чтобы гости чувствовали себя автономно и могли экономить время между поездками и встречами.
- Создали полноценный паркинг, чтобы не пришлось искать место для авто на соседних улицах.
- Развили ресторан как отдельную сильную точку отеля: пригласили опытную команду из Киева и усилили сервис до столичного уровня.
В других отелях сети, где аудитория имела другие запросы, появились другие решения — например, возможность отправить багаж по почте, сервис выгула собак и дополнительные удобства, которые закрывали реальные потребности именно этих гостей.
Принцип: не угадывать, а проектировать продукт под конкретную группу людей.
2. Доверие важнее «воронки» — особенно когда рынок нестабилен
В кризис люди покупают не продукт, а предсказуемость. Поэтому вместо классической модели «лид → продажа» мы сосредоточились на построении долгосрочных отношений с инвесторами — ключевой аудиторией для масштабирования сети.
Мы запустили онлайн-сообщество, где открыто показывали ход строительства в реальном времени, финансовые результаты открытых отелей, отчеты и прогнозы развития. Также мы отвечали на сложные вопросы, включая критику.
Однако для инвесторов было важно видеть не только коммуникацию, но и то, что компания движется по плану. Поэтому маркетинговая команда помогала держать эту траекторию, синхронизируя коммуникацию, процессы и дедлайны.
Когда в 2022–2023 годах рынок апарт-отелей вырос в семь раз и конкуренция стала более жесткой, инвесторы продолжали выбирать нас, потому что видели результат, а не обещания. Благодаря этому было продано 80% апартаментов в новом отеле сети еще до начала его работы. Принцип: прозрачность и честность — самый эффективный маркетинговый инструмент в кризис.
3. Спрос создается событиями и контекстом, а не продажами «в лоб»
В кризисные периоды классическая реклама работает слабее — люди более осторожно принимают решения и чаще ориентируются на опыт, рекомендации и доверие. Поэтому при запуске нового курорта в Схиднице мы сделали ставку на привлечение клиентов через событие, опыт и информационный повод.
Для этого мы регулярно проводили B2B-туры для корпораций, концерты, тематические события, PR-кампании и продолжали обеспечивать клиентов именно тем опытом, которого они ожидали. Мы корректировали продукт в зависимости от отзывов, предложений и запросов.
Локация также появлялась в популярном телешоу «Холостяк», но без прямого упоминания бренда. Ценности холостяка-ветерана совпадали с ценностями компании и конкретной локации, которая еще и служит местом для реабилитации.
Чтобы создать волну интереса без прямой рекламы, мы привлекли блогеров, которые начали публично обсуждать локацию и спрашивать «где это?». Далее уже зрители шоу сами интересовались отелем, органично распространяя бренд.
Такая стратегия позволила отелю выйти на 62% загрузки уже в первый год, хотя такого уровня обычно достигают только через три (и не в условиях войны).
Принцип: люди говорят не о брендах, а об опыте, который стоит обсуждать.
Что показывает этот кейс?
Дело не в индустрии, а в подходе. Кризис невозможно контролировать — но можно контролировать свою стратегию. И именно это определяет, кто растет, а кто останавливается.
Поэтому за три года полномасштабной войны Apartel смог войти в топ-3 самых узнаваемых брендов среди апарт-отелей и занять, по оценкам команды, 10–12% рынка инвестиций в гостиничную недвижимость.
